如何在正確評價企業(yè)價值與管理者業(yè)績的基礎(chǔ)上，設(shè)計出一套既能夠防止行為短期化，又有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的激勵機(jī)制，從而有效地引導(dǎo)和約束管理者，降低委托代理成本和提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率呢？筆者認(rèn)為，通過建立和完善基于經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)（EVA）的年薪制度可以實現(xiàn)這個目標(biāo)。

　　一、基于EVA的年薪制度的主要內(nèi)容

　　該年薪制度以EVA為標(biāo)準(zhǔn)支付企業(yè)管理者的風(fēng)險收入，能夠有效地保證管理者行為與“企業(yè)價值最大化”目標(biāo)的一致性。具體而言，基于EVA的年薪制度由計算風(fēng)險收入的依據(jù)、提取風(fēng)險收入的方案、支付風(fēng)險收入的方式三個要素構(gòu)成。其主要內(nèi)容如下：

　?。ㄒ唬┮圆煌趶降腅VA為基準(zhǔn)

　　隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，勞動力資本成為提高生產(chǎn)力、獲取利潤和社會發(fā)展的主要源泉，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度從以財務(wù)資本為中心逐漸轉(zhuǎn)向以智力資本為中心。因此，企業(yè)價值也相應(yīng)地由財務(wù)資本的價值和智力資本的價值兩部分構(gòu)成。EVA是調(diào)整后的經(jīng)營凈利潤減去財務(wù)資本的資本成本后的差額，而修正的經(jīng)濟(jì)增加值（REVA）則是調(diào)整后經(jīng)營凈利潤減去企業(yè)財務(wù)和智力資本的資本成本后的差額。

　　財務(wù)資本和智力資本都在企業(yè)高層決策者的管理范圍之內(nèi)。因此，高層管理者的風(fēng)險收入應(yīng)與REVA相聯(lián)系，只有當(dāng)REVA為正值時他們才能獲取風(fēng)險收入。但企業(yè)高層管理者同時又是企業(yè)智力資本的最主要構(gòu)成部分，他們和股東（財務(wù)資本所有者）一起承擔(dān)了投資于企業(yè)的風(fēng)險收益或損失，因此他們對于智力資本的資本成本（正VA減去REVA后的余額）也擁有一定的分配索取權(quán)。所以當(dāng)REVA為正值時，高層管理者的風(fēng)險收入取決于REVA和他們投入的智力資本的機(jī)會成本。但對較低層的管理者來說，他們能控制的只是EVA指標(biāo)中企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值即財務(wù)資本的價值，可見，部門經(jīng)理包括他們下屬的風(fēng)險收入應(yīng)與本部門的EVA相聯(lián)系。

　　（二）構(gòu)建多元分享方案

　　究竟將多大比重的EVA作為風(fēng)險收入支付給管理者呢？筆者認(rèn)為，確定EVA的分享比例時應(yīng)遵循以下三條基本原則：

　　1.風(fēng)險收益對稱原則。一般而言，風(fēng)險與收益是對稱的。顯然，企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等高層管理者要比部門經(jīng)理等中低層管理者承擔(dān)的風(fēng)險大得多；企業(yè)投資部門、營銷部門的經(jīng)理承擔(dān)的風(fēng)險比生產(chǎn)部門的經(jīng)理承擔(dān)的風(fēng)險要大得多。因此，前者的EVA分享比例必定要大于后者。另外，不同類型的企業(yè)和企業(yè)不同的部門需要管理者有不同的風(fēng)險規(guī)避態(tài)度。對于那些需要對風(fēng)險持謹(jǐn)慎態(tài)度的職位，EVA分享比例應(yīng)該是相對固定的；對于那些需要對風(fēng)險持冒險態(tài)度的職位，EVA分享比例應(yīng)該是變動的、超額遞增式的，而且他所能獲得的最低風(fēng)險收入應(yīng)該小于對風(fēng)險持謹(jǐn)慎態(tài)度者的固定風(fēng)險收入。

　　2.隨產(chǎn)品生命周期變動而變動的原則。產(chǎn)品生命周期一般分為：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰落期四個階段。①當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品處于初創(chuàng)期和成長期時，由于大量的資本沉淀于固定資產(chǎn)和營銷活動，會導(dǎo)致計算出的EVA偏低，此時，風(fēng)險收入=EVAXA％+EVAXB％。既能用客觀的EVA反映管理者創(chuàng)造的利潤水平，更強(qiáng)調(diào)用EVA的變化值來反映管理者為提高產(chǎn)品市場占有率和利潤水平的努力程度。②在成熟期和衰落期，盡管產(chǎn)品的市場占有率和利潤都逐步減少，但由于以前沉淀的資本已經(jīng)逐漸收回，計算出的EVA可能會偏高。這樣，風(fēng)險收入=EVAXA％+（EVA-目標(biāo)EVA）XB％?？梢苑从吵龉芾碚邽榫S持產(chǎn)品市場占有率和利潤水平所作出的努力程度。A%、B％均為風(fēng)險收益提取比例，A％一般為10％ 15％，B％一般大于15％。

　　3.人力資本的收益分配權(quán)原則。企業(yè)高層管理者是企業(yè)最重要的人力資本，在風(fēng)險收入中充分體現(xiàn)人力資本的收益分配權(quán)從而體現(xiàn)人力資本的價值，也是現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的重要內(nèi)容。企業(yè)高層管理者的風(fēng)險收入方案當(dāng)然要與企業(yè)中低層管理者有所不同，它應(yīng)該是風(fēng)險收=REVAXA％+人力資本的機(jī)會成本（EVA-REVA）XB％，而且B％應(yīng)該大于A%，體現(xiàn)知識經(jīng)濟(jì)時代人力資本價值的重要性。

　?。ㄈ〦VA紅利銀行設(shè)計方案

　　對于風(fēng)險收入，采用延期支付方式可以激勵企業(yè)高層管理者做出符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益的決策，有效地避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化傾向。所以，每個經(jīng)營期間以EVA為基準(zhǔn)計算的風(fēng)險收入應(yīng)采取當(dāng)期支付與延期支付相結(jié)合的辦法。當(dāng)期支付部分可以以現(xiàn)金或?qū)嵨镏Ц兜穆毼幌M(fèi)等形式實現(xiàn)。而延期支付部分則在計算期之后的若干年內(nèi)一次或分次支付，同時在報酬契約中規(guī)定若發(fā)現(xiàn)被激勵人員因失職而損害企業(yè)的利益，則可以拒付尚未支付部分。為此，就需要建立一個EVA紅利銀行來作為延期支付的“調(diào)節(jié)閥”。EVA紅利銀行的設(shè)計方案如下：

　　1.方案1：每期按照EVA的一定比例提取的風(fēng)險收入，不是立即支付給管理者，而是存入他在EVA紅利銀行的賬戶當(dāng)中。如果當(dāng)期EVA為正值，而且他在EVA紅利銀行賬戶中的風(fēng)險收入累積數(shù)也為正值，則按固定比例如1／3，將累積的風(fēng)險收入派現(xiàn)給管理者，其余部分則逐期累積。但如果當(dāng)期EVA為負(fù)值，管理者不但當(dāng)期不能獲取風(fēng)險收入，而且還要減少他的風(fēng)險收入累積數(shù)，即抵減他以前獲得的風(fēng)險收入。

　　2.方案2：對不同管理層次的管理者設(shè)定一個合理的EVA標(biāo)準(zhǔn)。如果各層次的管理者當(dāng)期達(dá)到與之相對應(yīng)的EVA標(biāo)準(zhǔn)，則當(dāng)期可獲得固定數(shù)額的風(fēng)險收入，超過固定數(shù)額部分累加到其在EVA紅利銀行的賬戶中；如果當(dāng)期EVA未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)甚至為負(fù)值，也應(yīng)按提取風(fēng)險收入的比例累加在其EVA紅利銀行賬戶中。若連續(xù)數(shù)年EVA為正值，則將累加數(shù)按某一比例一次性發(fā)放給投資者。

　　二、運(yùn)用基于EVA的年薪制度應(yīng)注意的問題

　　1.加權(quán)平均資本成本K的計算。在EVA的計算過程中，要利用資產(chǎn)定價模型宋計算加權(quán)平均資本成本。由于我國證券市場目前還處于發(fā)展初期，投機(jī)氛圍重于投資，屬于弱式有效市場，這嚴(yán)重影響了加權(quán)平均資本成本的計算。所以，筆者建議在運(yùn)用基于EVA的年薪制度時暫時不妨用行業(yè)的平均收益率來代替用資產(chǎn)定價模型計算出來的資本成本。

　　2.基于EVA的年薪制度的應(yīng)用范圍。EVA考察的是投資的價值增值，所以它的實施必須是以管理者有投資決策權(quán)為前提的。與其他傳統(tǒng)的財務(wù)會計指標(biāo)相似，EVA作為一個單一的綜合性指標(biāo)，財務(wù)責(zé)任的分解只是在一定程度上而言的，財務(wù)責(zé)任有時也很難分解到下屬員工層次，而且員工對EVA的貢獻(xiàn)也不易區(qū)分，甚至于無法解決利用綜合性指標(biāo)評價員工業(yè)績過程中出現(xiàn)的員工“偷懶”和“搭便車”行為。所以基于EVA的年薪制度只能適用于企業(yè)的高層管理者和有投資決策權(quán)的部門經(jīng)理等。

　　3.與其他財務(wù)會計指標(biāo)結(jié)合使用。由于EVA只是對企業(yè)全要素生產(chǎn)過程的結(jié)果進(jìn)行反映，過于綜合，針對性木強(qiáng)，不利于指導(dǎo)具體的管理行為，也不能指出具體的業(yè)績動因和解決問題的方向。所以，在運(yùn)用基于EVA的年薪制度時，還要注意與其他財務(wù)會計指標(biāo)結(jié)合使用。如與ABC成本分析法結(jié)合，揭示影響EVA的成本動因；與經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿結(jié)合，揭示影響EVA的財務(wù)動因和非財務(wù)動因等。