成本與價格和利潤之間的關(guān)系，就象一道小學算術(shù)題一樣簡單。成本在企業(yè)經(jīng)營工作中的重要性，每一個經(jīng)營管理者無不心中了然。面對競爭日趨激烈的外部環(huán)境，“降低成本”成為企業(yè)經(jīng)營者突破競爭困局的一大利器，演繹出一個個管理中的經(jīng)典故事供后來者去品味。在這些故事的情節(jié)中，大連三洋制冷有限公司的“零浪費”成本管理思想就令人回味無窮。

　　和傳統(tǒng)的管理思想不同，近年來流行的現(xiàn)代管理理論，對成本、利潤和價格的相關(guān)公式重新進行了定義：目標成本=市場價格-目標利潤。在這個公式中，企業(yè)把利潤基本設為固定的，因此稱為目標利潤，企業(yè)的經(jīng)營管理工作均圍繞著利潤為中心而展開，以利潤為動力推動著企業(yè)的運營。而在當前的過剩經(jīng)濟環(huán)境下的買方市場里，價格的高低通常不是由企業(yè)決定的，而是由市場決定的，因此，我們把產(chǎn)品的價格稱為市場價格，是隨著競爭環(huán)境不斷變動的，通常價格呈不斷下降的趨勢。因此，對于企業(yè)來說，要保證獲得目標利潤，就必須緊盯住市場價格不斷地降低成本，獲得利潤，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　三洋制冷采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，按照通常的理解，產(chǎn)品的成本相對較高，在價格競爭中處于不利地位。但是在實際市場競爭中，三洋制冷的產(chǎn)品價格比競爭對手高出有限，再加上三洋制冷產(chǎn)品在技術(shù)質(zhì)量等方面的綜合優(yōu)勢，三洋制冷始終在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。三洋制冷究竟是如何控制成本的呢？

　　十多年來，三洋制冷以“零浪費”的成本管理思想來指導成本工作，并取得了豐碩的成果。這里所提到的“浪費”和大家日常所談論的“浪費”有著截然不同的含義，是一個全新的概念，即：在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出利潤的一切活動，均被視為浪費。而三洋制冷的“零浪費”的管理思想，就是把不能直接創(chuàng)造出利潤的活動減少到最低程度，從而最大限度地降低成本、提高利潤的一種管理思想，是三洋制冷十多年來在實踐中進行成本管理探索的智慧結(jié)晶。

　　三洋制冷認為：絕大多數(shù)企業(yè)通常所采取的降低成本的方法例如擴大產(chǎn)量規(guī)模、推行國產(chǎn)化、降低工時、提高材料利用率等，在實施到一定程度后，會受到內(nèi)外條件的制約，出現(xiàn)停滯狀態(tài)，而只有把“零浪費”的成本管理思想作為企業(yè)降低成本工作的指導思想，全方位地貫徹到公司經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)，才能使降低成本工作深入持久地進行下去。

　　為此，三洋制冷引進了日本豐田汽車公司的“精益生產(chǎn)方式”，著重于“現(xiàn)場工作中的七種浪費”內(nèi)容的實施，不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場中尋找各種浪費并加以消除，而且創(chuàng)造性地提出了“管理工作中的七種浪費”的概念，把降低成本的工作延伸到管理工作的每個角落，真正做到全部門全員參與降低成本工作。

　　財務部作為成本管理工作的核心，不僅利用ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)對產(chǎn)品成本進行準確核算和控制，而且通過編制嚴格的資金計劃，大力壓縮原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的資金占用，以盡可能小的資金投入，來獲得盡可能大的效益，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金運作效率。在每年末根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標，制定公司年度和月度的降成本計劃，并按月對各部門的實施進度進行檢查和考核，對未完成的部門和項目及時提出整改要求，確保降成本的目標指標的完成。

　　制造部詳細分析了生產(chǎn)過程中的可見和不可見的浪費，針對制造過量、停工待料、搬運方法不當、加工本身的問題、動作的不合理、制造廢次品等浪費現(xiàn)象，采取逆向思維的方式，向員工提出了許多問題：

　　原材料、輔助材料、在制品、產(chǎn)成品、外協(xié)外購件，是否經(jīng)常處于停頓狀態(tài)？這些停工待料或停料待工現(xiàn)象，不都是浪費嗎？如何才能解決？

　　設備調(diào)整、刀具更換、圖紙和工具的準備等輔助性工作時間是否過長？搬運與領(lǐng)料的時間和距離是否過長？如何盡可能減少這些不能直接創(chuàng)造出價值的活動？

　　工作中是否感到過于疲勞？是否是由于動作不合理造成的？能否對操作動作進行規(guī)范化？如何進一步提高具體作業(yè)的效率？

　　僅能承擔本崗位的工作就滿足了嗎？能否做到一人多崗、一專多能？

　　制造部的廣大員工們正是通過這種逆向思維的方法，從許多司空見慣的小事中尋找出一般人不太注意的問題，并通過合理化提案和管理小組活動的形式進行研討，不斷地改善自身的工作，使現(xiàn)場中的“浪費”不斷減少。

　　資材部作為公司的物資采購部門，是降低成本工作的主力軍，他們結(jié)合具體情況采取了多種先進的降成本的對策：

　　在國內(nèi)采購方面，對于大宗物資，主動參與冰山集團的集團采購，以降低采購成本。對于普通物資，則至少尋找兩家供應商，通過比價采購來降低采購價格。對于大連地區(qū)的供應商，則建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，力爭實現(xiàn)“零庫存”，努力消除過量庫存的浪費；而且努力使部分采購物資直接送到生產(chǎn)工序，從而減少搬運的浪費。

　　在國際采購方面，與重要的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過技術(shù)進步和強化管理來降低采購價格，努力縮短供貨周期，部分供應商在大連保稅區(qū)設立保稅倉庫，在材料儲備方面隨時給三洋制冷以強有力的支持，最終實現(xiàn)利益共享的雙贏局面。

　　“產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，而不是檢查出來的”，這條質(zhì)量管理的名言在三洋制冷早已深入人心，并具體落實到行動上。品質(zhì)保證部在質(zhì)量管理工作中，不是事后把關(guān)，而是事前預防，事中控制，努力把不良品消滅在萌芽狀態(tài)中，并且把質(zhì)量管理工作向前延伸到供應商處，向后延伸到用戶處，同時積極協(xié)助公司開展質(zhì)量成本管理活動，把降低成本工作推升到一個新高度，為今后進一步降低成本工作打好了基礎(chǔ)。

　　技術(shù)部認為：產(chǎn)品的成本在某種程度上是設計出來的，當產(chǎn)品設計完成后，產(chǎn)品的成本大部分就確定了。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計，產(chǎn)品開發(fā)設計對產(chǎn)品總成本的影響達到70%左右。因此他們在“零浪費”成本管理思想的指導下，運用價值工程的原理，通過大量應用技術(shù)進步的成果，不斷提高產(chǎn)品的有效功能，反復刪減被認為是“浪費”的多余功能，為降低成本工作做出了重大貢獻。

　　正是由于全體員工的共同努力，三洋制冷才能在實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的競爭條件下，在產(chǎn)品成本上可以與實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略的主要競爭對手相抗衡，并且取得相對的競爭優(yōu)勢。

　　通過十多年的貫徹實施，“零浪費”的成本管理思想已經(jīng)完全融入到三洋制冷全體員工的思想中，落實在行動上，使公司的產(chǎn)品成本逐年降低，為構(gòu)筑企業(yè)的競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)，為三洋制冷的可持續(xù)發(fā)展提供了充分的保障。

　　作者：大連理工大學MBA，目前擔任大連三洋制冷有限公司生產(chǎn)統(tǒng)括本部副本部長兼生產(chǎn)管理部部長，負責公司生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的統(tǒng)籌管理，具有比較豐富的實踐經(jīng)驗和扎實的理論基礎(chǔ)。