隨著改革開放的深人，大企業(yè)大集團的發(fā)展日益受到重視。企業(yè)規(guī)模的擴大，使得企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營的職能分離成為必要。集團公司作為企業(yè)集團的核心機構(gòu)，一般擔(dān)負著投資中心的功能，集團公司財務(wù)部門除需對集團所屬利潤中心、成本中心進行管理之外，尚需配合集團投資中心功能的展開，充分發(fā)揮財務(wù)管理的中心作用。財務(wù)工作的好壞直接影響著投資中心功能的發(fā)揮，研究這一問題極具現(xiàn)實意義。

　　集團投資中心財務(wù)工作水平目前參差不齊，總體來講，投資前期、建設(shè)期、經(jīng)營期均參與不夠，主要表現(xiàn)在監(jiān)控不夠、支持不夠。在投資項目前期論證階段，財務(wù)部門參與較少，由于信息量不足及自身素質(zhì)問題，不能對項目做出有效的財務(wù)效益與風(fēng)險評估。對企業(yè)資金潛力的分析也滿足于賬面上的收支節(jié)余，不能有效地動員企業(yè)的各項資源對投資項目提供支持。在建設(shè)階段，對工程概預(yù)算不能很好地理解并嚴(yán)格控制，不能有效地統(tǒng)籌安排資金及分析投資效果。在經(jīng)營階段，公司財務(wù)缺乏參與項目管理的手段，管理方法不當(dāng)。一種是以所有者自居，認為大事小事都該管，由此引發(fā)的矛盾在合資合作項目表現(xiàn)得最為明顯。另一種是片面理解項目的獨立性，只要年終收取利潤就行，對虧損企業(yè)或項目更是放任自流。

　　針對企業(yè)集團投貧中心財務(wù)工作存在的問題，本文提出以下建議。

　　一、企業(yè)集團投資中心財務(wù)工作的主要任務(wù)及組織形式

　　企業(yè)集團投資中心的目標(biāo)是追求資本的持續(xù)增值。這一目標(biāo)決定了投資中心財務(wù)工作不同于一般產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)或項目財務(wù)工作。財務(wù)部門作為投資中心內(nèi)部專司財務(wù)運作管理的職能部門，主要任務(wù)有：負責(zé)會計核算；統(tǒng)籌調(diào)度資金；進行項目財務(wù)效益與風(fēng)險分析；參與責(zé)任控制與業(yè)績評價工作。這些工作任務(wù)直接影響著財務(wù)機構(gòu)設(shè)置。傳統(tǒng)的財務(wù)管理組織機構(gòu)必須從橫向和縱向上加以改造。此外，投資中心財務(wù)機構(gòu)設(shè)置必須適應(yīng)企業(yè)集團的組織管理體制要求。投資中心財務(wù)管理組織機構(gòu)一般如圖所示：

　　二、以資金管理為中心，從流入流出兩方面警手，加強集團和項目資金的控制

　　資金管理貫穿了投資中心業(yè)務(wù)的全過程，財務(wù)部門必須以資金管理為中心，動員資金并控制資金的使用。資金控制需要從流入流出兩方面著手，比較普遍的方法是建立企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心，有條件的企業(yè)還可以采取內(nèi)部銀行等其它形式。

　　實踐中，結(jié)算中心在集團資金管理方面的作用沒有得到充分發(fā)揮。為充分發(fā)揮結(jié)算中心在集團資金管理方面的作用，應(yīng)將結(jié)算中心定位為企業(yè)集團資金管理中心，這對于推動集團資金動員和使用決策的集中化，保障成員企業(yè)或分公司的經(jīng)營自主權(quán)有著重要作用。其主要職能如下：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，實行收支兩條線；撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；制定企業(yè)集團現(xiàn)金收支計劃及管理規(guī)定，并根據(jù)這些計劃及規(guī)定監(jiān)控集團總部有關(guān)部門及各分子公司的現(xiàn)金繳納與使用3統(tǒng)一對外籌資3辦理各分子公司之間的往來結(jié)算，計算各分子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收人。

　　三、投資中心財務(wù)部門參與投資工作的途徑

　　（一）投資前期

　　1.摸清企業(yè)集團的資源和負擔(dān)。企業(yè)集團的資源和負擔(dān)不僅僅表現(xiàn)在會計報表上，由于會計假設(shè)的局限性以及財務(wù)會計報表主要服務(wù)于對外報告需要等原因，投資工作中使用財務(wù)信息時需結(jié)合現(xiàn)實情況轉(zhuǎn)換思維角度。企業(yè)的經(jīng)濟資源涉及的范圍很廣，投資中心財務(wù)人員在了解企業(yè)集團時，至少要重視以下方面：現(xiàn)金和非現(xiàn)金，賬面價值與實際價值，賬內(nèi)資產(chǎn)與賬外資產(chǎn)（如劃撥的土地使用權(quán)，專營權(quán)，專利），有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)，未來合同收入，盈利能力與股票溢價發(fā)行，國有企業(yè)負擔(dān)，或有負債等。

　　2.培育企業(yè)的融資能力。投資功能要充分發(fā)揮，必須充分利用金融市場，發(fā)揮負債經(jīng)營的財務(wù)杠桿作用。我國金融市場日趨健全和規(guī)范，信貸、股票、債券以及基金等融資工具日益增多，企業(yè)要順利融資，要注意以下幾方面：財務(wù)報表要真實，財務(wù)結(jié)構(gòu)比率良好，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)和信用狀況佳；有好的項目或資金投向；培養(yǎng)融資人員，與銀行及政府有關(guān)部門保持密切的聯(lián)系，注意公關(guān)工作。

　　3.充分認識股份制和負債經(jīng)營在擴大企業(yè)規(guī)模中的作用，學(xué)習(xí)資本運作知識。股份制是實現(xiàn)資本集中的最佳途徑。實踐中，資本控制社會資源的能力受如下因素制約：一是有關(guān)資本金比例的法律規(guī)定；二是企業(yè)對外投資總額不超過凈資產(chǎn)50％，國有控股公司除外；三是股本分散程度3四是集團投資層次的增加常常伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大。規(guī)模的擴大并不意味著必然產(chǎn)生效益，最終著眼點仍要落到項目或產(chǎn)品上，必須以優(yōu)質(zhì)的項目或好的產(chǎn)品促進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與投資收益最大化。投資中心財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)參與項目投人、運作、退出的全過程，在籌資、投資及資產(chǎn)處置方面都要發(fā)揮作用。

　　4.加強項目評估財務(wù)分析，權(quán)衡效益和風(fēng)險。項目是企業(yè)集團發(fā)展的基礎(chǔ)。大企業(yè)大集團的發(fā)展要以大項目為基礎(chǔ)。我國現(xiàn)階段有許多企業(yè)集團熱衷于先成立公司，再尋找項目，難免被動。企業(yè)應(yīng)該尋找盡可能多的項目來源，掌握充分的信息資料，才能分析比較，做出正確的決策。投資風(fēng)險主要來自三方面：一是選錯投資標(biāo)的。合適的投資項目應(yīng)具有良好的基礎(chǔ)條件和盈利前景。二是缺乏合適的管理隊伍。好的項目還必須有嚴(yán)格的管理，實踐中，估算不準(zhǔn)、工期延誤、資金銜接不上、資金成本加大等控制風(fēng)險時有發(fā)生，就是由于沒有合適的管理人員和內(nèi)部控制機制。二是選錯投資時機或賣出時機。如何降低這些風(fēng)險呢？理論上容易講得通，實踐中卻很難看得清。重點是培養(yǎng)自己獨立思考與行動的能力，選取那些盈余能夠穩(wěn)定增長、前景樂觀或資產(chǎn)價值高于價格的項目。

　　（二）建設(shè)期

　　項目建設(shè)期分開工準(zhǔn)備、施工建設(shè)、竣工驗收三個階段，投資中心財務(wù)部門在不同階段有不同的工作側(cè)重點。在開工準(zhǔn)備階段，除落實資金外，還應(yīng)從財務(wù)角度參與對外談判及招標(biāo)投標(biāo)工作，制定各環(huán)節(jié)的財務(wù)管理制度，收集反映項目狀況的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)，以及對項目未來作用的預(yù)測，以便作為對項目監(jiān)測的基準(zhǔn)。在施工建設(shè)階段，主要是將項目原定的預(yù)算和資金投入計劃同實際發(fā)生的投資進行對比分析，找出發(fā)生變化的原因及其影響，分析投資效果，并及時向項目管理者提出反饋意見，根據(jù)情況采取適當(dāng)?shù)拇胧�。具體內(nèi)容包括檢查資金到位的時間和數(shù)量是否按計劃執(zhí)行3投資預(yù)算是否得到了控制；項目財務(wù)執(zhí)行情況如何；項目資金渠道和貸款條件是否發(fā)生了變化等等。此外，對工程建設(shè)設(shè)備采購過程中相關(guān)制度的執(zhí)行情況也要予以監(jiān)督。在竣工驗收階段，組織好竣工決算，監(jiān)督項目正確反映工程成本，做好財產(chǎn)物資的移交工作，對后續(xù)資金支付、檔案交接及剩余材料處理也必須跟蹤了解。同時，還必須總結(jié)項目實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，以增進項目的投資效益和提高對新建項目的投資決策水平。

　　（三）經(jīng)營期

　　投資中心財務(wù)部門對經(jīng)營期各利潤中心、成本中心要采取適當(dāng)方法加強管理，除日常財務(wù)監(jiān)督外，要大力推行責(zé)任會計，建立責(zé)任控制與業(yè)績評價制度。這一工作包括責(zé)任中心的劃分、責(zé)任指標(biāo)的設(shè)立、指標(biāo)核算的開展、業(yè)績評價及與獎懲掛鉤等環(huán)節(jié)。項目或企業(yè)可以根據(jù)情況設(shè)為不同性質(zhì)的責(zé)任中心。責(zé)任中心內(nèi)部可以進一步劃分為若干責(zé)任中心。責(zé)任中心的設(shè)立應(yīng)該符合管理層次及有效幅度原理及專業(yè)化管理原則、責(zé)權(quán)利；致原則、可控性原則。各級責(zé)任中心都需明確負責(zé)人（經(jīng)營者或經(jīng)營管理者群體），較低一層次負責(zé)人向其上一級負責(zé)人負責(zé)。責(zé)任中心負責(zé)人對其責(zé)任范圍內(nèi)事務(wù)必須能夠控制或發(fā)揮影響，一般事務(wù)享有管理權(quán)，重大事務(wù)提出方案，報上一級責(zé)任中心負責(zé)人批準(zhǔn)。涉及有限公司董事會，由上一級責(zé)任中心負責(zé)人出任董事（長）或受托管理，理順指揮關(guān)系，同時，該負責(zé)人可按股權(quán)比例或會計口徑承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任并計人考核范圍。為切實維護股東權(quán)益，督促董事會及管理人員勤勉盡責(zé)，及時向股東反映情況，可根據(jù)公司法及章程規(guī)定，經(jīng)合資各方協(xié)商，由股東派出監(jiān)事，參與合資企業(yè)監(jiān)事會工作。派出監(jiān)事主要為具備管理經(jīng)驗及財務(wù)分析能力人員，日常業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理由投資中心財務(wù)部門及其他相關(guān)部門負責(zé)。

　　責(zé)任指標(biāo)分為資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、重點工作目標(biāo)等，各指標(biāo)權(quán)數(shù)根據(jù)項目情況而定，事先明確。指標(biāo)值應(yīng)當(dāng)本著先進合理的原則，參考歷史水平、同行業(yè)水平及上級要求等因素確定。指標(biāo)必須分解落實，鼓勵超指標(biāo)完成。指標(biāo)核算上，財務(wù)部門要適應(yīng)責(zé)任中心設(shè)立的要求，按責(zé)任中心反應(yīng)指標(biāo)的完成進度并分析原因提出建議，加強與項目的溝通，實現(xiàn)過程控制。要定期向領(lǐng)導(dǎo)班子匯報情況，以便及時采取措施或提供支持。期末業(yè)績考評時，需成立考評委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，人事、財務(wù)、審計等有關(guān)部門組成，逐級考評�？荚u結(jié)果與責(zé)任中心負責(zé)人的年度收人及任免掛鉤，力度要大。

　　四、重視投資中心業(yè)績評價工作

　　企業(yè)集團投資中心一般設(shè)在集團公司總部，對于大型或特大型企業(yè)集團而言，可按投資額大小或?qū)�業(yè)化要求設(shè)投資分中心。對投資中心本身的業(yè)績評價工作必須提到議事日程上來，這是企業(yè)集團強化內(nèi)部管理、建立內(nèi)部激勵機制的出發(fā)點。投資中心的業(yè)績考核指標(biāo)一般采用投資報酬率和剩余收益指標(biāo)�？紤]到會計利潤的局限性，這兩項指標(biāo)也必須在較長期意義上使用。通常以現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子的任期作為考核周期，以反映資本的增值情況。它與國有企業(yè)采用的資本保值增值指標(biāo)角度不同，本質(zhì)上是一致的。對考核期內(nèi)尚未產(chǎn)生收益的項目，業(yè)績考核時可設(shè)立公司法人財產(chǎn)總額及結(jié)構(gòu)指標(biāo)。通過公司本部的資產(chǎn)負債表與合并資產(chǎn)負債表對比分析，可以看出公司資產(chǎn)經(jīng)營班子通過提高負債率、控股、參股等手段使得公司法人財產(chǎn)增加的程度。通過對資產(chǎn)未來投資收益率的預(yù)期分析，可以分析公司或項目資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化程度，在這些方面，公司財務(wù)可以很好地發(fā)揮建議參謀作用或者直接參與其中。