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讓三個客人滿意
周世章生于香港，畢業(yè)于瑞士洛桑酒店管理學院，1978年加入凱悅國際，先后在香港、韓國漢城、澳門、印尼等地任職，并曾擔任天津凱悅酒店的總經(jīng)理。2001年，周世章再次來到中國，擔當位于東方廣場的北京東方君悅大酒店總經(jīng)理的掌門人。
伴隨周世章成功旅程的是他的幸福家庭： 14歲的兒子和美麗優(yōu)雅的韓國妻子經(jīng)常伴他周游世界。
東方君悅開業(yè)1年多來已經(jīng)是中國最昂貴和最賺錢的酒店之一，你是怎么做到的？
在酒店業(yè)，評價企業(yè)經(jīng)營好壞的兩個基本標準是平均住房率和平均房價。表面上看，北京的酒店業(yè)競爭激烈。但是五星級酒店的平均住房率還不到70％，還有 30％多的余地可以得到提高。2002年，我們在這兩項指標上都名列北京市第一：平均住房率81.47％，平均房價129美元/天。擁有200個套房的國際俱樂部緊緊排在我們之后。
1年前我們進入北京酒店業(yè)時，很多人并不樂觀。我們花了1年時間建立我們的名聲。相對來說，我們更重視同行是怎么看我們的。剛開業(yè)時，同行們經(jīng)常到這里來明查暗訪。我們必須時刻謹慎，要做北京市服務最好的酒店。現(xiàn)在，我高興地看到同行們對這一點已經(jīng)基本認可。
以你個人的經(jīng)歷看，酒店業(yè)最重要的管理要訣是什么？
我們這個行業(yè)很特別，所有的業(yè)務和管理都圍繞著人與人之間的關系進行。我的訣竅是"三個客人"原則。概括來說，管理酒店的我只有三個客人：一是我的員工；二是我的付費客人；三是我的業(yè)主。我必須讓這三個客人滿意，其后才能考慮酒店的業(yè)績如何。
具體來說，我的第一個客人即酒店的員工們，是最重要的一部分，我日常工作中50％的精力花在服務于他們上。作為酒店的管理者，我通常不會像普通員工那樣與顧客密切接觸。在大堂、飯廳、各樓層滿足顧客需求的是他們，所以我必須先讓他們高興，滿足他們在培訓、福利、事業(yè)機會等各方面的需求，這樣才能保證酒店有一個好的服務和環(huán)境。
至于我的第二位客人，在我看來他們是一些需要精致周到照顧的商界人士。我希望提供給他們安全感和個人化的服務，同時讓他們有一種回到家的感覺。
我的第三位客人是投資于這個酒店的業(yè)主們。我要讓他們知道，作為專業(yè)的國際酒店管理者，我們有能力做得比別的國際酒店好。我們擁有無可挑剔的聲譽，我們小心維護著這種聲譽。
東方君悅遇到的具體的管理挑戰(zhàn)是什么？
要知道，最初準備接手管理這個酒店的不是我們凱悅集團。業(yè)主們在第一個外資酒店集團撤出后，希望找到一個知名度較高的管理者介入。當時凱悅仔細調查了此地的軟、硬件環(huán)境，認為可以作為凱悅在北京發(fā)展的一個旗艦。我們在正式開業(yè)之前只有4個月的時間籌備。集團從全球各地緊急調集了100多個各方面的專業(yè)人員，展開對招聘來的人員培訓。
這些招來的人員中，大部分是前一家集團按照他們的風格招來的，所以我們費了很大勁讓這些員工接受凱悅的管理風格和要求。當時的挑戰(zhàn)是巨大的，因為我們的要求很高，而在短短4個月中讓這些新手成為一個國際級的凱悅集團員工，幾乎是不可想象的事情。
直到現(xiàn)在，我們對員工的培訓仍是一個挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在不像開始那樣調集各方面的專家，我們制定了長期不斷的培訓計劃，希望員工們能融入凱悅大家庭。現(xiàn)在他們身上凱悅的烙印還不明顯。
凱悅集團在中國經(jīng)歷過長期的等待，你對其未來的擴張有信心嗎？
凱悅的名聲和信心都來自于我們保持每一個酒店贏利狀況良好，為此我們必須有耐心。凱悅集團在1986年和1989年分別在天津和西安兩次試水中國大陸的市場，隨后就為開第3家店等了10年。我們非常小心，要等到好的時機?，F(xiàn)在時機到了。到2006年我們要在中國把凱悅管理的酒店發(fā)展到至少12家。到時我們還會在寬闊的長安街畔建一座柏悅酒店，與國貿相望。
你推崇什么樣的管理文化？
我折服于凱悅集團的哲學。集團像我的家長一樣領養(yǎng)了我，25年來集團內部重視人尊重人的企業(yè)哲學在我身上打上了深深的烙印。在不同的國家、不同的環(huán)境中，我領悟了酒店管理的道理：雙贏。你要讓你的三類客人們滿意，之后你才會贏。
你如何描述自己的個性？
我熱愛挑戰(zhàn)，熱愛與人打交道，現(xiàn)在還沒失敗過。我的性格本來就比較耐心，現(xiàn)在尤其耐煩得了來自客人們的各種瑣碎要求。我的業(yè)余愛好也很多，包括滑雪、跆拳道、釣魚、高爾夫等等。
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