企業(yè)必須培育管控環(huán)境，加強內(nèi)控力度，分析各類生產(chǎn)要素，挖掘期間費用與制造成本的降控潛力，轉(zhuǎn)變管控方式與管控理念，創(chuàng)新成本競爭力，建設發(fā)展性管控機制，倡導成本管控文化，建立成本管理生態(tài)，創(chuàng)造產(chǎn)品成本競爭力的主場優(yōu)勢，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，走進經(jīng)濟復蘇、穩(wěn)步運營、效益漸進的春天。金融危機形勢下，企業(yè)經(jīng)歷了2008年嚴冬宏觀經(jīng)濟“冰火兩重天”的洗禮，受能源、原材料漲價，產(chǎn)品開發(fā)外部形勢嚴峻影響，強化內(nèi)部管理應對市場環(huán)境是當前財務成本管理的重點。

　　一、成本指標由完成任務性向提高效率性轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬┤蝿招钥刂婆c效率性控制分析

　　企業(yè)成本管理以上級下達的各類指標為中心，分解目標成本與責任成本，以全面完成生產(chǎn)任務為目的，成本控制側(cè)重于制造成本中原材料與動力費用降低，期間費用中的辦公費、業(yè)務招待費、會議費等的控制，成本結(jié)論直接、明晰。但對成本管理中的合理排產(chǎn)、設備利用率、勞動生產(chǎn)率、管道泄漏率，化工尾汽排放率重視不夠，雖然有考核指標，但考核結(jié)論間接、抽象，使成本控制的效率降低?！?a target="_blank" href="http://m.yinshua168.com.cn/new/63/64/77/2006/2/yi6595185071422600226738-0.htm">企業(yè)會計準則》的國際趨同使指標的考核由原來的利潤觀轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)負債觀。經(jīng)濟增加值與效能監(jiān)察的考核進一步把成本競爭力的效率性提到首位。成本管控應以效率為中心，堅持重要性原則與成本效益原則。指標的考核應以效率為標準，效能為手段，效益為目的，做到軍品生產(chǎn)能力保留與經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升的有機結(jié)合。高效率的成本競爭機制就是將系統(tǒng)內(nèi)組織和部分之間有機協(xié)調(diào)，相互聯(lián)系、相互作用，形成動態(tài)整合與指標互動的協(xié)同效應。它是成本競爭戰(zhàn)略的基石，也是企業(yè)增加值考核，促進可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

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　　效率性控制降低成本的表現(xiàn)主要有：1、集中生產(chǎn)降低動力成本。2、合理排產(chǎn)與設備的及時同步維護，保證各工序、工段、崗位人員的協(xié)調(diào)與設備正常運行，減少因物料短缺與設備故障原因造成人員等待、產(chǎn)生不良品等，提高勞動生產(chǎn)率與設備利用率，降低運營成本。3、精確計算材料采購經(jīng)濟批量，通過信息化建設及時了解各工段、工房、管道、二級單位物料的存放情況，減少因重復采購造成的資金集壓，降低采購成本，實現(xiàn)物流、信息流、成本流的統(tǒng)一。4、合理測算物料生產(chǎn)與投入產(chǎn)出，避免因工序損耗造成交驗量不足而重新投料，或者交驗量顯著大于訂貨量造成物料浪費。

　　二、成本降控由預算性控制向能動性控制轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬╊A算性控制與能動性控制分析

　　企業(yè)的成本降控以全面預算管理為主線，信息的交流與決策集中在財務部門、生產(chǎn)部門、計劃部門等，成本控制直接體現(xiàn)在全面預算辦公室（承包辦或測評辦），主要表現(xiàn)在企業(yè)領導與財務管理人員指標分解、動態(tài)調(diào)整、量化考核上，重點強調(diào)預算的嚴肅性、考核的嚴格性、運行的完整性。預算性控制的決策以部門為單位，以指標為主線，以結(jié)論為目的，縮短了作業(yè)工序、生產(chǎn)班組成本控制的外延，割斷了部門間、工序間的協(xié)作與信息交流，受預算（鋼性）指標的限制，勢必會形成“決策孤島”，如原材料分廠不顧及成型分廠實際情況（設備故障），一味加工原材料完成產(chǎn)值產(chǎn)量，造成半成品積壓，加大資金成本占用。能動性控制就是要樹立“大成本”控制的理念，擺脫部門與單位預算的限制，擴大成本控制的外延，保證系統(tǒng)的全員、全方位、多角度協(xié)同合作、統(tǒng)籌安排和策劃成本流，實現(xiàn)決策流與信息流的共享，決策權(quán)與控制權(quán)的平等與民主。

　　（二）能動性控制成本的表現(xiàn)形式

　　1、預算指標的彈性調(diào)整，成本控制中充分考慮預算的可操作性，做到?jīng)Q策的度、考核的度、執(zhí)行的度，結(jié)合實際動態(tài)調(diào)整指標，正確處理預算嚴肅性與彈性決策的對立統(tǒng)一。2、設置采納合理化建議獎項，體現(xiàn)信息的價值觀與決策民主，強調(diào)生產(chǎn)一線崗位價值的精細化。3、設置產(chǎn)品良品率獎、物料回收獎、安全累進獎，激勵一線員工的主觀能動性與工作積極性，體現(xiàn)工序成本價值，細化作業(yè)成本核算，培養(yǎng)與提高員工的成本管控理念。4、完善完工產(chǎn)品質(zhì)量成本分析會、班組作業(yè)成本分析會、物料定額分析會制度，通過分析查找作業(yè)生產(chǎn)中的成本耗費，形成產(chǎn)品工序作業(yè)控制“決策-操作-分析-改進-決策”的閉環(huán)成本管控體系。

　　三、成本報表由業(yè)績報告性向流程策劃性轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬I(yè)績報告性與流程策劃性分析

　　業(yè)績報告性成本報表是指會計人員提供數(shù)據(jù)資料，決策由管理者來做。如成本會計統(tǒng)計、核算，財務會計報賬、記賬，稅務會計抄稅、報稅等。會計人員只考慮過程，不考慮結(jié)果。流程性策劃控制要求企業(yè)會計人員既考慮結(jié)果，更側(cè)重于過程，在過程中實施控制。具體表現(xiàn)為提供的會計信息具有決策引導性，報表結(jié)論接近于決策結(jié)果，做到事前與事中控制。如納稅籌劃與合理避稅強調(diào)過程，使報稅結(jié)果體現(xiàn)控制。管理會計在處理每一筆經(jīng)濟業(yè)務事項時，不僅要考慮業(yè)務的本身流程，更考慮實施這程后的最終結(jié)論。為保證最終期望值而進行的控制就是流程性策劃控制。這種控制以結(jié)果為導向，以結(jié)論為目標，在過程中實施控制。

　?。ǘ┝鞒滩邉澬猿杀究刂频谋憩F(xiàn)形式

　　1、納稅籌劃，實現(xiàn)稅額節(jié)約的事前與過程控制，導致稅負減少。2、管理咨詢審計，通過內(nèi)部控制測試提出建議與審計結(jié)論，做到亡羊補牢與未雨綢繆相結(jié)合。3、風險導向?qū)徲?，為風險的發(fā)生提供預警，規(guī)避、降低風險產(chǎn)生的概率。4、資產(chǎn)評估報告，為決策提供有用的公允建議，減少決策失誤。

　　四、成本降控由博弈性控制向雙贏性控制轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬┎┺男钥刂坪碗p贏性控制分析

　　博弈性控制是指企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略，產(chǎn)品的耗費壓縮到最低，采購原材料要求供應商之間互相競爭，選擇最低價為采購目標；銷售產(chǎn)品希望利潤最大化，同行業(yè)之間互相競爭，以占有市場、最低成本為目的。博弈雙方相互對立，優(yōu)勝劣汰。雙贏性成本控制要求供求雙方互相協(xié)作、互利互惠，形成共贏理念，共同享有市場份額。如聯(lián)想集團做大做強品牌，實現(xiàn)一級代理商、經(jīng)銷商、門店的三贏理念，把利潤分成三分，做大市場，做到有利大家分，但最終客戶認可聯(lián)想的品牌效應、市場份額。再比如超市與經(jīng)銷商的共贏模式，超市做大做強，經(jīng)銷商也可以賺個盆缽滿倉，同行業(yè)不競爭，而是形成固有模式的成本生態(tài)，形成統(tǒng)一的成本效應，既保證行業(yè)的市場份額，又形成和諧的持續(xù)發(fā)展。宏觀經(jīng)濟形勢下，做大做強、強強聯(lián)合是主流，聯(lián)營與合并是趨勢，這是共盈理念的認可，也是雙盈性控制的集中體現(xiàn)。一味的競相降價只能影響市場秩序，違背運營規(guī)則，重復性低技術(shù)制造最終會導致蕭條與破產(chǎn)。行業(yè)企業(yè)應該協(xié)商一致，統(tǒng)一分享市場份額，理性應對目前蟄伏的金融危機，達到共同盈利的成本控制效應。加入WTO，歐洲統(tǒng)一貨幣，新會計準則國際趨同，世界經(jīng)濟的互動形成全球共盈與持續(xù)發(fā)展。有統(tǒng)一才能有效益，有共贏才能形成發(fā)展性的成本管控機制。

　?。ǘ╇p贏性控制的表現(xiàn)形式

　　1、連鎖經(jīng)營。2、加盟特許經(jīng)營。3、銀聯(lián)網(wǎng)絡。4、手機小號業(yè)務。5、全國統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡，均勻的市場份額。6、穩(wěn)定的供應商，形成商業(yè)信用，避免因片面追求成本效應而出現(xiàn)質(zhì)量不合格與不誠信業(yè)務。7、穩(wěn)定的市場份額形成品牌效應和企業(yè)形象。

　　五、管控動機由利潤導向性向價值導向性轉(zhuǎn)換

　　（一）利潤導向性和價值導向性分析

　　企業(yè)的成本控制動機通常以利潤為目標，以考核指標為中心，片面的追求利潤最大化勢必會導致走入緊縮支出的誤區(qū)，制約企業(yè)成本文化與品牌效應的推廣。價值導向性成本戰(zhàn)略綜合考慮產(chǎn)品的定位與長遠發(fā)展趨勢，以企業(yè)發(fā)展能力最大化為目標。如“特侖蘇”與“金典”奶品的成本定位就是取決于人們的價值導向，成本競爭力不是低成本戰(zhàn)略，而是發(fā)展性成本管控戰(zhàn)略。綜合考慮企業(yè)成長各階段、市場環(huán)境各階段、產(chǎn)品價值各階段的平衡與協(xié)調(diào)，正確制定各階段的成本管控動機，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與長遠規(guī)劃。

　?。ǘ﹥r值導向性管控動機的表現(xiàn)形式

　　1、考慮產(chǎn)品的完全生命周期（LCC），從產(chǎn)品預研、定型、批量生產(chǎn)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，技術(shù)淘汰，全過程成本策劃，制定分階段的成本戰(zhàn)略與降本戰(zhàn)術(shù)。2、合量測算研發(fā)支出占主營業(yè)務收入的比例，保證資本性支出與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的協(xié)調(diào)，正確分析與定位企業(yè)在行業(yè)與市場的地位，保證企業(yè)做大做強的主導優(yōu)勢。3、經(jīng)濟增加值、工業(yè)增加值、財務增加值的綜合分析，考慮主導產(chǎn)品的成本習性、盈利能力與技術(shù)周期，以科學的價值觀確定成本管控動機。

　　成本競爭力是宏觀經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命線，創(chuàng)新成本競爭力就是改變傳統(tǒng)的成本管控模式，事前、事中、事后全過程控制成本，把“先確定效益后控制成本”轉(zhuǎn)換為“先控制成本后確定效益”，變被動為主動，變主動為能動，細節(jié)處理內(nèi)部控制，理性面對宏觀形勢，建設發(fā)展性成本管控機制。