作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為很多世界知名企業(yè)所證實。但通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。

　　在這個過程中，心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預期目的。

　　“共享服務”誕生于20世紀90年代后期?？鐕髽I(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統(tǒng)一的共享服務。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

　　共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業(yè)有所借鑒。

　　精義考察 決策支持

　　物美1994年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉身。2007年銷售業(yè)績高達280億元。

　　許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務總監(jiān)。

　　對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

　　許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005年，當時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯 “前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經(jīng)歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

　　物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應國內的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。

　　物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節(jié)約的費用高達12億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在。”

　　在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的 “系列”價值：更有效整合公司業(yè)務、降低成本、提高工作質量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006年7月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP達成合作伙伴。

　　“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經(jīng)過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。

　　“財務要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。

　　此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預期目的。”許少川補充說。

　　步步為營 流程再造

　　流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A。

　　許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務；降低成本，提高工作質量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質的提升。 而共享服務帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

　　物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。

　　此外，把專業(yè)的服務中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”

　　然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日?；摹⒅貜托员容^強的工作。許少川認為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的。”

　　從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠是最大的。我們當時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”

　　有些員工希望到業(yè)務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

　　經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP系統(tǒng)的無縫對接。

　　資源共享 結構優(yōu)化

　　“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件，這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

　　此外，物美的網(wǎng)上結算系統(tǒng)使得其將近3000多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務。“現(xiàn)在我們的結算中心只有12個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”

　　接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務就足夠了。”

　　系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600萬元，總體費用每年降低了1000萬元以上。”

　　原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

　　“結構優(yōu)化后，我們希望拿出更多的時間和人才實現(xiàn)管理控制，為公司的決策提供有利的工具。公司在整合發(fā)展中要不斷面對各種挑戰(zhàn)，這個時候一個穩(wěn)健高效的財務結構和體系至關重要。在這個過程中，把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務部門的合作伙伴，同樣可以為公司創(chuàng)造價值。”許少川如是解釋了公司發(fā)展與財務人職業(yè)發(fā)展交錯發(fā)展的路徑。

　　作為全程參與和見證了物美財務共享服務實踐的許少川總結了項目的成功之道：首先要有一個好的平臺，如果沒有物美這個平臺，項目不可能成功；第二，還需要大家目光長遠，并且長期抱有堅定的信念；第三點就是要非常的用心和努力。能不能把領導交給你的工作，永遠超出他預期地去完成；第四，一定要掌握行業(yè)最新最及時的信息，因此需要不斷地學習，不斷地努力。