摘　要：德隆事件盡管已過去幾年了，但如果從公司戰(zhàn)略的角度回顧該事件，其本身是非常值得去探討、總結和借鑒的。德隆戰(zhàn)略是頗為復雜的，將闡述部分德隆的戰(zhàn)略管理模式以及思想，并從中得到一些戰(zhàn)略層面的啟示，希望能以此為鑒。

　　關鍵詞：德隆；公司戰(zhàn)略；管理

　　1 德隆的發(fā)展概況

　　德隆國際戰(zhàn)略投資集團有限公司（簡稱德隆國際）由唐氏四兄弟和其余29個自然人，于2000年8月在上海浦東成立，注冊資本5億元人民幣。

　　德隆國際絕對控股新疆德隆集團和新疆屯河集團，再由這二者分別控股合金投資、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系內的融資平臺，如德恒證券、新疆金融租賃等金融資產，則由德隆國際直接控制，直至2003年底，德隆旗下公司擁有的總資產高達222億元。

　　作為一家民營企業(yè)，德隆經歷了由經營計劃到經營產品、由經營產品到經營資本的兩個重大轉變。20世紀九十年代初，唐氏兄弟在法人股市場獲得豐厚的回報后，充分領略到了資本市場的巨大魔力，萌生了把產業(yè)和資本相結合的念頭。德隆在介入“一級市場”和“二級市場”之后，迅速完成了資本的原始積累，隨后開始謀求向投資者身份的轉變。

　　在德隆資本擴張過程中，核心戰(zhàn)略是“產業(yè)整合”。該戰(zhàn)略的核心思想是以資本運作為紐帶，通過企業(yè)購并、整合傳統(tǒng)產業(yè)，為傳統(tǒng)產業(yè)引進新技術、新產品，增強其核心競爭力。為此，唐氏兄弟締造了一個兩翼并舉的龐大金融產業(yè)王朝：產業(yè)一翼，德隆斥巨資收購了數(shù)百家公司；金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券等納入麾下，為其融資構筑了強大的平臺。

　　憑借著這一精心構建但較為粗糙的產業(yè)鏈，德隆在資本市場上講述著一個又一個產業(yè)并購的故事。不計成本的擴張，不論好壞的通吃，使德隆帝國迅速擴大并更為龐雜，最后整合的結果是難以產生真正的現(xiàn)金流，長期陷于資金饑渴狀態(tài)，德隆的資金鏈脆弱不堪，終于在2004年的上半年德隆系的資金鏈斷裂，市場上發(fā)生了前所未有的信用危機，德隆系開始崩盤，構筑了十幾年的德隆“大廈”轟然倒塌了。

　　2 德隆戰(zhàn)略的運作模式

　　德隆戰(zhàn)略模式就是用金融杠桿來以小博大。如先掌握一家上市的空殼公司，裝入優(yōu)質資產，大幅抬高股價，然后通過公開市場融資或者通過(大大升值了的)股票質押貸款的方法圈來大量現(xiàn)金，有了現(xiàn)金就可以控制更多上市公司，收購裝入更多優(yōu)質資產（當然目前的證券監(jiān)管措施很難再復制該模式了）。每循環(huán)一次，控制的資金就可以成倍放大。幾個循環(huán)下來，便能達到以一博十甚至以一博百的效果。

　　2.1 融資是德隆運作的核心

　　自進入資本市場伊始，德隆的高速擴張便伴隨著同樣高速的融資。幾乎每一次投資，德隆都會將其設計成為更大規(guī)模的融資行為 。

　　德隆最重要的融資平臺有二：上市公司和各類金融機構。上市公司除了從證券市場上融資之外，更多地是利用上市公司的信譽，以貸款、擔保、抵押等形式從銀行獲取資金；而德隆控制的各類金融機構更是成為德隆得心應手的提款機。在所有被占用的資金中，上市公司自身的資金還只占少數(shù)，大多數(shù)的資金是通過擔保的形式從銀行獲得。

　　在德隆的整個資金鏈條中，上市公司、非上市企業(yè)、金融機構被各種擔保、委托理財、挪用等關系連接成一團。在這些紛繁復雜的關系中，德隆從容地玩著拆東墻補西墻的游戲，大量的資金被調配于龐大體系中。

　　2.2 盲目的投資消耗著巨額融資

　　代價高昂的股價維護、不加節(jié)制的行業(yè)并購、成本奇高的融資費用，這一切都像無底深淵一般，吞噬著德隆的資金——盡管大部分都不是德隆自身的。

　　德隆系老三股的瘋狂漲升曾被視為股市一大奇觀。從德隆入主之后，按照復權價計算，湘火炬的最高價曾240元，合金投資230元，新疆屯河也近190元。高度控盤的股票無法變現(xiàn)，但高位的股價卻需要大量資金去維持。德隆為支撐股價每年付出的成本高達8億元，老三股套牢了德隆數(shù)十億的資金。

　　德隆的并購花費更加驚人，在將多家上市公司收入囊中后，這些上市公司又無一例外地開始了大量的投資活動。德隆并購的目標多達數(shù)十個行業(yè)。在德隆國際的總資產中，大部分是通過并購形成。在高速并購活動中，大量的資金沉淀為流動性較差的資產。

　　德隆為融資所付出的代價也是巨大的。在向社會融資時，一般融資年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融資成本上面，每年至少也要付掉幾十個億。用短期融資來支持長周期項目，“短融長投”埋下了危機的種子。

　　3 德隆戰(zhàn)略失敗的原因剖析

　　3.1 產業(yè)整合戰(zhàn)略成為缺乏支撐的空中樓閣

　　德隆所整合的多為傳統(tǒng)制造業(yè)，這些行業(yè)投入大，見效慢，回收周期長，沒有相應期限的融資做支撐，資金鏈很容易出問題，但德隆是依靠大量短期融資拼湊，短融長投，風險不言而喻。當融資鏈條斷裂時，德隆才發(fā)現(xiàn)，遠水是解不了近渴的。

　　借助上市公司，德隆進行了大量未披露的抵押、擔保，從銀行套取資金；借助金融機構，德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。這些資金固然為德隆的快速擴張?zhí)峁┝速Y本，但同時也使德隆的償債能力岌岌可危。

　　同時，德隆所整合的產業(yè)并沒有帶來足夠的現(xiàn)金流，其現(xiàn)金收支入不敷出。

　　3.2 企業(yè)家俱樂部的人才戰(zhàn)略演變成了金融玩家游樂場

　　盤子越做越大的同時，德隆開始大舉招兵買馬。其中既有留任所收購企業(yè)的管理層，也包括大量招攬的海內外高級人才。德隆聲稱要打造成企業(yè)家俱樂部。但是，不同文化、不同理念的沖突，也使德隆的管理陷入了某種程度的混亂。

　　德隆內部派系林立。跟隨唐氏兄弟創(chuàng)業(yè)的新疆派、從海外空降的海歸派、從各金融機構挖來的金融派、以及在并購過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統(tǒng)一調配和指揮。

　　3.3 過分依賴老三股為資本市場戰(zhàn)略埋下了隱患

　　由于乏人參與，老三股的變現(xiàn)問題成為德隆永遠的心病。德隆曾經研究如何制造題材，以幫助德隆在老三股上全身而退的方案。

　　3.4 不切實際的洋為中用戰(zhàn)略也是導致失敗的原因

　　上世紀九十年代中后期，德隆受海歸派的影響，模仿摩根士丹利，通過并購低市盈率資產來獲取股市回報，花重金涉足一些看起來并不熱門的傳統(tǒng)行業(yè)，這些行業(yè)所在的企業(yè)本身市場占有率大，并能與德隆既有產業(yè)形成上下游產業(yè)鏈。

　　德隆相信德隆系已大到成為市場的一部分，“too big to fail”，即龐大到不可能失敗。然而投資回報周期長短搭配不當，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費用都只能靠融資解決，當資金鏈一旦斷裂，德隆便回天乏力。德隆海歸派的低市盈率戰(zhàn)略終于失敗。

　　3.5 盲目產融結合的惡果最終導致德隆的衰敗

　　德隆系經過一番精心資本運作，控制了5家以上的金融機構，形成一個所謂的德隆金融帝國。大批金融機構在迅速擴大德隆系融資能力的同時，也為其帶來了巨大的風險，如德隆系金額龐大的委托理財，其隱含的風險就已經超過了德隆的承受能力。那些在實業(yè)領域已經取得一定成績的企業(yè)家，千萬不要低估金融業(yè)的風險。

　　4 德隆戰(zhàn)略的幾點啟示

　　4.1 如何處理實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和資本運作戰(zhàn)略的關系

　　德隆的經營戰(zhàn)略模式始終是以資本運作為核心，實業(yè)經營作為輔助手段，未很好的處理實業(yè)發(fā)展與資本運營的關系。除老三股具有一定的實業(yè)規(guī)模外，大多數(shù)通過并購整合過來的企業(yè)如子公司、孫公司仍停留在“資本市場概念”的階段，很難提及規(guī)模經營、產業(yè)化和產品運作。成功企業(yè)經驗證明，資本運作始終圍繞實業(yè)而發(fā)展，實業(yè)做強做大才是可持續(xù)發(fā)展之根本所在，企業(yè)才可以基業(yè)長青，從優(yōu)秀到卓越。

　　4.2 如何處理做大與做強的關系

　　在面對眾多機遇的時候，德隆過于貪多求快，以致對于宏觀環(huán)境的變化預計不足。在企業(yè)大規(guī)模擴張的同時，需要面對的是高昂的融資成本、快速增長的管理成本，而產業(yè)整合的效應又必須在很長的一段時期后才得以顯現(xiàn)，于是德隆的現(xiàn)金流便出現(xiàn)了問題，一旦融資渠道不通暢，企業(yè)越大越難以轉動，再大的企業(yè)也抗不住現(xiàn)金斷流。在德隆所涉及的多個產業(yè)中，企業(yè)規(guī)模大了，現(xiàn)金流十分緊張，企業(yè)并沒有做強。企業(yè)必須明確自己的主業(yè)是什么，而后全力在這一領域內做專、做精，這是企業(yè)做強的必要基礎。企業(yè)做到本行業(yè)的最強之后，自然就做大了，而且能夠長期持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展 

　　4.3 如何處理長期投資、中期投資和短期投資的關系

　　唐萬里本人也公開表示德隆在長、中、短期投資組合及其對投資節(jié)奏的把握的確欠佳，主要表現(xiàn)在：注重了橫向的、內容方面的互補性的投資，如金融和產業(yè)、產業(yè)鏈之間的互補，而忽略了在投資節(jié)奏方面的結構安排，即長期、中期、短期投資的比例結合不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資產的流動性；更多地看到富有誘惑力的投資機會和產業(yè)整合機遇，忽視了公司高速成長帶來的潛在風險。然而當這些認識還未能實現(xiàn)，危機就完全爆發(fā)出來了。所以，合理安排企業(yè)長、中、短期投資的比例組合，明確什么是金牛、劣犬，選擇培育好未來的明星產業(yè)，這樣一來，適當?shù)臅r機出現(xiàn)時，才有能力把握機遇，實現(xiàn)企業(yè)新的跨越和可持續(xù)發(fā)展。

　　4.4 如何處理產品品牌和企業(yè)品牌的關系（品牌戰(zhàn)略）

　　德隆的企業(yè)品牌是夠響亮的，但德隆的產品品牌卻很少人知道。同時，德隆的企業(yè)品牌建設也存在著很大的問題，表現(xiàn)在與投資者、大眾溝通得很不夠。德隆的危機是信任危機，最后影響了公司的市場信譽，直接導致了崩盤。從德隆品牌建設的誤區(qū)可以看出，產品品牌強不強，大眾能否長期在產品市場上看到并認可，對于一個企業(yè)來說是實力的象征，而做好產品品牌和企業(yè)品牌的統(tǒng)一則是企業(yè)公信力的最佳表現(xiàn)。

　　4.5 如何處理粗放式管理與精細化管理的關系（企業(yè)文化戰(zhàn)略）

　　德隆所主張的企業(yè)文化就是其一直倡導的“整合”的文化，海納百川，無疑是優(yōu)秀的，其理念之新、志向之高遠深深吸引了一大批各行業(yè)的精英人物。但企業(yè)文化需要深厚的積淀、歲月的磨洗、危難的考驗才能稱之為文化。德隆從初創(chuàng)以來也不過十幾年，從企業(yè)文化理論角度上講，正處于企業(yè)文化的形成期。正是缺乏歲月的積淀，才使得“整合”的成效不顯著，甚至有一些負面效應。由于公司的高成長性，使德隆整合產業(yè)的過程中未能及時消化內部存在的管理問題，如有的下屬公司管理不規(guī)范；內部溝通不夠，員工對公司缺乏全面理解；不同文化、理念的團隊（海歸派與本土成長的企業(yè)家）之間溝通成本非常高，公司人才結構有待進一步優(yōu)化；激勵機制需要細化等等。

　　加強精細化管理，首先必須實現(xiàn)個人英雄式的領袖風格向沉靜領導的轉變；其次加強不同文化、理念的團隊之間的溝通，統(tǒng)一到公司的企業(yè)文化上來；最后是關注細節(jié)，細節(jié)決定成敗。

　　參考文獻

　?。?］唐立久,張旭.解構德?。跰］.杭州： 浙江人民出版社 2005.9.

　　［2］尚言，方向明.德隆戰(zhàn)略［J］.競爭力，2005，（7）.