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海外并購：更需思量與合作
企業(yè)做大了，不缺資金，走出去，收購兼并，把“老外”的企業(yè)吃下來，做到更大更強。這聽起來十分愜意，特別是在如今危機盛行之時，兼并的價格門檻被大大降低，嚴格的收購審批也有所松動，正是有實力的中國企業(yè)揚名立萬之時?？峙略谶@樣煽動下，少有企業(yè)家還能抵制所謂“抄底”的誘惑，他們并不清楚，那看似甜美的果子，其實未必就那么好啃。
最鮮活的失敗案例莫過于上汽與雙龍的聯(lián)姻。超過5億美元的收購成本換來了51%的絕對控股，一時間被傳為中國車企走向國際的佳話。但實際上，上汽卻一直未能完成真正的融合。
一開始，雙龍的工會便以罷工等形式要挾上汽提高工資及福利。周旋之中，上汽也無暇改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的痼疾，造成雙龍被市場淘汰，瀕臨倒閉邊緣。后來，上汽更被冠以“竊取韓國汽車技術”之名，送上法庭。最終，上汽不得不撤出雙龍，負擔可能超過10億元的損失以及多年“省吃儉用”，全心投入雙龍的辛勞。難怪上汽董事長胡茂元只能用“一言難盡”來表達對雙龍的萬千無奈。
即便大牌美食好吃又劃算，可是如果大塊朵頤之后消化不掉，最終只可能撐壞自己。好在決策層已經(jīng)看出這種急于抄底的態(tài)勢，頻發(fā)警示，國企出海已經(jīng)變得更加冷靜和務實，然而缺乏約束的民企卻依然有盲目出海的沖動。
近日便有報道稱，一位浙江郭姓商人已經(jīng)出資7.5億元人民幣，參與收購一家名為CASSADIS.MINI.T的意大利銀行。不知他是否了解，眾多意大利企業(yè)已出現(xiàn)資金鏈危機，銀行將不得不面對呆壞賬急升的現(xiàn)實；是否也清楚意大利金融機構(gòu)管理混亂以及效率低下的不良口碑。恰逢危機深重之時，意大利政府卻有針對性地在江浙努力招商，又是否有促成“逆向選擇”之嫌？ 盛宴或是陷阱，不知這位商人能有幾成把握。
與其這樣，還不如學學用友軟件，主動放棄出海并購的機會，在自己的土地上精耕細作。
去年，手握重金的用友曾希望收購一家國際知名同行。期間，該同行將并購價一降再降，負責盡職調(diào)查的高盛也極力促成此筆交易。甚至與用友關系頗佳的微軟還主動請纓，愿出10億美元幫助收購，代價不過是用友10%的股份。要知道，一旦完成合并，用友便可以實現(xiàn)從國內(nèi)向世界的巨大跨越，誘惑不可謂不大。
然而用友卻保持了克制和冷靜。仔細考量下，合并后裁撤全球數(shù)十家分部巨額遣散費，難以把握各地的文化及法律差異，缺乏足夠的人才實現(xiàn)全球化后的對接……最終，用友選擇了放棄并購“甜果”，轉(zhuǎn)而集中精力投入到軟件研發(fā)上。
2009年初，得以推出NC5.5的新版本，針對危機教訓和政策新規(guī)，調(diào)整了內(nèi)控和管理策略，贏得了用戶的好評，鞏固了用友在國內(nèi)的地位。另外，還用節(jié)約下的資金加緊兼并國內(nèi)互補性軟件企業(yè)，加快完善用友軟件的各項功能。這樣的結(jié)果豈不更為合理？
其實，出海并購沒有錯，關鍵在于如何判斷和考量并購的機會。而近期ADP針對上海華業(yè)的收購便可以提供一些不錯的思路。
作為世界最大的業(yè)務外包方案提供商，ADP年收入高達90億美元，充裕的現(xiàn)金保障了它在收購市場上的強勢地位。但ADP卻仍然秉承審慎收購的策略。自2006年在上海設立辦事處以來，ADP一直在尋求適合并購的HRO（人力資源外包）企業(yè)，經(jīng)過多方接觸和數(shù)論篩選，終于將目光落在了上海華業(yè)身上。
首先，華業(yè)在國內(nèi)擁有豐富的用戶網(wǎng)絡，特別是中小企業(yè)方面的資源，可以成為ADP拓展在華業(yè)務的有益補充。其次，華業(yè)所涉HRO一直在模仿ADP的商業(yè)模式，使得雙方的理念、做法十分接近，大大減小了業(yè)務對接的困難。再次，華業(yè)業(yè)務雖大，但員工不過數(shù)十人，從業(yè)經(jīng)驗豐富，大大降低了人員整合的成本。
正如ADP副總裁Manny Cofresi所說：“兼并收購最終要尋求公司的融合，事前考察各方面契合度，才是決定成敗的關鍵。”
既然如此，為什么意欲出海的企業(yè)不合計出一個策略同盟？在商會或行會的旗下設立一個專門組織，由這些企業(yè)共同出資，可以聘用專注于兼并收購的社會學家、法律專家和投行人士提供更有針對性的咨詢服務，同時也可以從中尋覓趣味相投的伙伴建立收購聯(lián)盟，利益可以共享，風險可以共擔。特別是對于目前眼界還不夠開闊的民企，這樣合作機制的“卡特爾”不失為提高海外并購成功率的最佳途徑。
責任編輯：文會計
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