論文摘要：人力資源整合的效果直接決定了企業(yè)并購的效果，在民企并購國(guó)企后整合的過程中，需要系統(tǒng)分析雙方企業(yè)雇傭體系的差異和對(duì)員工可能產(chǎn)生的心理和行為方面的影響，從挽留核心員工、降低減員比率、加強(qiáng)溝通、實(shí)施多元化的激勵(lì)體系等多個(gè)維度入手，完成人力資源的順利整合。

　　隨著國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的調(diào)整，民營(yíng)資本對(duì)國(guó)有資本的并購整合成為國(guó)有資本退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的主要方式之一。據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)2008年對(duì)500家民企并購國(guó)企的案例跟蹤，對(duì)并購方負(fù)責(zé)人的調(diào)研顯示，86％的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，人力資源的整合效果直接決定了企業(yè)并購效果。

　　一、并購雙方雇傭體系和人力資源差異性

　　國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中兩種性質(zhì)不同的經(jīng)營(yíng)主體，存在諸多差異。根據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)對(duì)200名民企和國(guó)企高級(jí)經(jīng)理人的調(diào)查顯示，除產(chǎn)權(quán)制度及相對(duì)應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)差異外，人力資源及相對(duì)應(yīng)的雇傭體系是二者在經(jīng)營(yíng)管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權(quán)形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，只有充分了解它們之間的差異，才能保證并購中人力資源整合的順利進(jìn)行。

　　雇傭體系指企業(yè)人力資源管理各個(gè)職能模塊間的相互作用關(guān)系。隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和模式在企業(yè)的普及，國(guó)企和民企在人力資源管理職能表現(xiàn)形式上的差異已經(jīng)越來越小。根據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查，員工預(yù)期的穩(wěn)定性程度是兩種雇傭體系的最大差異，國(guó)有企業(yè)在人力資源管理體系中，員工對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)期和穩(wěn)定的心理預(yù)期，普遍存在著實(shí)質(zhì)上的“長(zhǎng)期雇傭”關(guān)系，而這種長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系可以抵消員工對(duì)企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工的流失率，同樣，國(guó)企對(duì)于員工的主動(dòng)解約率也大大低于民營(yíng)企業(yè)。而正因?yàn)檫@種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，國(guó)企員工通過主動(dòng)性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動(dòng)力則弱于民營(yíng)企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)大多處于競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈的完全市場(chǎng)化的行業(yè)，企業(yè)面臨巨大的生存壓力，而這種壓力最終會(huì)以制度的形式分解成對(duì)員工的壓力，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源篩選機(jī)制，企業(yè)往往通過人員的不斷更替來保持公司的活力和公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，民營(yíng)企業(yè)的員工無法形成對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定預(yù)期，而更多關(guān)注自身人力資本的提升和下一個(gè)職業(yè)生涯站點(diǎn)的高度。國(guó)企與民企兩種不同的雇傭體系對(duì)人力資源管理作用的結(jié)果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個(gè)群體。國(guó)企員工更關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，能力提升的自我驅(qū)動(dòng)力不強(qiáng)；民企員工則更關(guān)注自身能力的提高和外部職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　二、民企并購對(duì)國(guó)企人力資源的影響

　　民企在并購國(guó)企后由于雙方企業(yè)在雇傭體制和企業(yè)文化方面的顯著差異，并購整合的過程勢(shì)必會(huì)引發(fā)員工心理和行為的變化。

　　根據(jù)英國(guó)著名的庫珀斯——萊布蘭咨詢公司對(duì)并購整合過程的研究，并購過程中被并購方員工心理和行為方面的變化對(duì)于人力資源的成功整合有著決定性的作用。緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”。在一家被并購的“財(cái)富500強(qiáng)”制造企業(yè)的公司總部，患有高血壓的員工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情況下，國(guó)企員工在企業(yè)內(nèi)部一般都有較為清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定的心理預(yù)期，并購的發(fā)生使員工與原國(guó)有企業(yè)的心理契約被打破，在心理契約重建的過程中，原國(guó)企員工會(huì)產(chǎn)生極大的不安全感，本能的會(huì)害怕變革，很少有員工會(huì)積極地參與到并購中去，絕大多數(shù)都只是被動(dòng)地接受并購，甚至有部分員工會(huì)通過各種各樣的方式去抵制并購，甚至發(fā)生正常經(jīng)營(yíng)中斷群體罷工的事件。

　　并購過程中的員工心理和行為改變，對(duì)企業(yè)并購整合過程中的經(jīng)營(yíng)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生顯著的影響一是團(tuán)隊(duì)意識(shí)降低。由于并購導(dǎo)致的信任度下降和自我保護(hù)意識(shí)的出現(xiàn)，人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己或小團(tuán)體的利益，往往會(huì)犧牲團(tuán)隊(duì)之間的互相合作和支持。二是員工流失增加。并購發(fā)生后，會(huì)在員工心理上形成巨大的恐慌，因?yàn)閾?dān)心新環(huán)境的適應(yīng)性問題，許多人不等整合就開始離職。三是工作效率下降。在并購前后的一段時(shí)間里，被并購公司的計(jì)劃和目標(biāo)會(huì)變得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重組或撤銷的部門，這種目標(biāo)的模糊會(huì)對(duì)員工的工作精神造成極大的損害，進(jìn)而促使整個(gè)組織無法協(xié)同運(yùn)作，其效率也就會(huì)大大降低。

　　三、民企并購國(guó)企后的人力資源整合路徑

　　(一)成立專門機(jī)構(gòu)，全面統(tǒng)籌

　　由于并購過程中人力資源問題涉及心理、法律和管理等多個(gè)方面，因此應(yīng)成立專門的項(xiàng)目組來負(fù)責(zé)處理并購過程出現(xiàn)的各種人力資源管理問題。由于企業(yè)并購是一個(gè)動(dòng)蕩激烈、矛盾沖突激化的轉(zhuǎn)換時(shí)期，會(huì)出現(xiàn)很多突發(fā)性的事件。而企業(yè)高層也不可能全身心地投入到細(xì)節(jié)繁多的人力資源整合全過程，因此，成立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)處理整合過程中的問題是非常有必要的。項(xiàng)目組成員由并購企業(yè)選派的管理人員、部分被并購企業(yè)的管理人員和外部的人力資源顧問組成。項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人應(yīng)從并購企業(yè)內(nèi)的高、中層管理者中選拔，必須具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力，還要具備一定的并購經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使整合經(jīng)理能夠獲得企業(yè)內(nèi)部聲望和權(quán)威。項(xiàng)目組必須履行好以下職能：制定和完善人力資源整合計(jì)劃，全盤控制推進(jìn)人力資源整合進(jìn)程，對(duì)新的人力資源政策和目標(biāo)進(jìn)行解釋和宣導(dǎo)，處理臨時(shí)性的人事問題和人事沖突。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源整合團(tuán)隊(duì)要成為企業(yè)利益的代表及員工利益的共同體。

　　(二)加強(qiáng)溝通，緩解壓力

　　企業(yè)問的并購是企業(yè)的重大變革，不可避免的要對(duì)員工心理產(chǎn)生重大的動(dòng)蕩和不穩(wěn)定的預(yù)期。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、正式溝通渠道的阻塞會(huì)造成各種小道消息的滿天飛，給員工帶來很大的精神壓力，使員工無法安心于正常的工作。因此，民企一方應(yīng)盡可能多的與國(guó)企員工進(jìn)行交流和溝通，讓國(guó)企員工清楚，并購的目的不在于并購本身，而在于雙方企業(yè)謀求更好的資源配置，尋求更大的發(fā)展空間，會(huì)給員工帶來新的崗位和提升機(jī)會(huì)，產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。實(shí)踐證明，在并購前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會(huì)遇到的情況，重要的是如何去進(jìn)行有效的溝通。向被并購公司員工傳達(dá)這樣的信息，希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業(yè)機(jī)會(huì)，而不是并購進(jìn)一個(gè)新公司就使這個(gè)公司的員工成為“邊緣人”或弱勢(shì)群體。

　　通過這些溝通方式，增進(jìn)了員工對(duì)新企業(yè)的了解，消除員工與企業(yè)間的溝通障礙，減少不必要的猜疑和沖突，為企業(yè)并購后的整合準(zhǔn)備了良好的心理環(huán)境。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)在關(guān)鍵員工、核心員工間進(jìn)行，使雙方公司核心員工間建立對(duì)話和溝直達(dá)系。對(duì)一般員工，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營(yíng)方向等。只有通過充分與坦誠(chéng)的溝通，才有可能保證來自不同企業(yè)文化、不同運(yùn)作習(xí)慣甚至不同經(jīng)營(yíng)理念的兩家公司的員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間、員工之問的互相理解與協(xié)作，才有可能融合兩家企業(yè)員工的文化成為一個(gè)嶄新的、健康的新企業(yè)文化。這是決定并購最終成敗與否的思想保障。

　　(三)降低減員比率，緩沖震蕩

　　在民企并購國(guó)企的過程中，按照國(guó)家的有關(guān)政策，一般采用現(xiàn)金補(bǔ)償?shù)姆绞酵瓿蓢?guó)企員工“國(guó)有”身份向“社會(huì)”身份的轉(zhuǎn)變。國(guó)企員工的身份轉(zhuǎn)變后，在員工的解聘上，雖然不存在身份上的障礙，但為了避免并購后可能產(chǎn)生的人員震蕩，對(duì)被并購方的員工應(yīng)避免采取強(qiáng)硬的解聘政策，而盡量采用留用安撫的手段，防止被并購方員工因情緒波動(dòng)而產(chǎn)生過激行為，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。在并購初期，作為并購方的民企應(yīng)盡可能地降低主動(dòng)減員的比例，對(duì)于冗員應(yīng)當(dāng)通過再培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張等手段進(jìn)行消化；對(duì)于選擇繼續(xù)工作的員工，通過培訓(xùn)教育的方式促進(jìn)心態(tài)轉(zhuǎn)變和工作技能的提升。同時(shí)，向原國(guó)企員工講解公司的人力資源管理制度，公開公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于必須解聘的員工，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的用人標(biāo)準(zhǔn)在原企業(yè)員工采用相同的解聘周期。

　　(四)鎖定關(guān)鍵員工，留住人才

　　民營(yíng)企業(yè)在發(fā)起并購行為的同時(shí)，應(yīng)迅速鎖定被并購方目前掌握企業(yè)核心資源和關(guān)鍵工作訣竅的員工。企業(yè)間的并購不可避免的會(huì)造成人員的流失，同時(shí)，并購的發(fā)生也為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻角”提供了絕好的時(shí)機(jī)。作為并購方，除通過并購獲得企業(yè)的有形資產(chǎn)外，其余的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)的渠道、客戶、核心的技術(shù)與社區(qū)環(huán)境的關(guān)系等企業(yè)的命脈資源都掌握在原企業(yè)的關(guān)鍵員工手里，而這些資源的流失，會(huì)大大影響企業(yè)并購后的整合效益，因?yàn)樽鳛椴①彿皆诓①徯袨檎介_始前，就應(yīng)該通過各種方式獲取被并購企業(yè)的關(guān)鍵崗位員工和骨干員工的名單，盡快與之取得正式溝通，告知公司未來的發(fā)展方向，并根據(jù)能力結(jié)構(gòu)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)等要素承諾其未來在公司的位置，同時(shí)，在并購后的企業(yè)管理上應(yīng)盡可能地使用原企業(yè)的員工，降低人員磨合成本，從而使并購方以最快的速度掌握并購企業(yè)的核心資源，縮短整合時(shí)間，降低整合成本。

　　(五)重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施多元化激勵(lì)體系

　　人力資源整合過程中產(chǎn)生員工心理失衡的一個(gè)重要根源是員工對(duì)自己在整合后的前途充滿困惑。并購前的兩個(gè)企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)有所不同。一旦并購開始，整合的過程中就會(huì)面臨薪酬調(diào)整的問題。而且薪酬的調(diào)整涉及到每一位員工，因此對(duì)于薪酬的調(diào)整也就顯得更加敏感。薪酬作為激勵(lì)的基本物質(zhì)方式，它是被并購方員工在并購整合開始時(shí)考慮的首位因素，是能否留住被并購企業(yè)高層管理人員和關(guān)鍵核心人才的砝碼。一般說來，如果雙方的工資標(biāo)準(zhǔn)不同，且整合后雙方變?yōu)橐粋€(gè)實(shí)體，則工資應(yīng)同崗?fù)?，一視同仁。否則會(huì)使部分員工產(chǎn)生“受歧視”的心理，影響他們的積極性。

　　考核激勵(lì)機(jī)制會(huì)影響員工的去留決定。在實(shí)施統(tǒng)一的考核與激勵(lì)機(jī)制之前，企業(yè)可以允許在一定的過渡期里兩種考核辦法與激勵(lì)機(jī)制共存，并逐步消除差距建立統(tǒng)一的激勵(lì)、考核體制。在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立后，企業(yè)應(yīng)該對(duì)所有的員工一視同仁。只有用合適的標(biāo)準(zhǔn)來考核評(píng)估員工，才不會(huì)讓企業(yè)的員工感到有失公平。