摘要：當今一個企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于其對人力資源進行的開發(fā)與管理?？茖W的人力資源管理對培養(yǎng)和造就人才以及實現(xiàn)員工價值具有重要的影響。作為中國國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)要提升自己的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須重視和解決國企人力資源管理所面臨的諸多問題，不斷深入探討和研究現(xiàn)代國企人力資源管理的有效途徑和對策，這對國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設具有重要指導作用和現(xiàn)實意義。

　　關鍵詞：現(xiàn)代國有企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

　　一、中國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

　　隨著人力資源管理理論的發(fā)展，國家在人才規(guī)劃、人才開發(fā)、人才培養(yǎng)方面出臺一系列戰(zhàn)略決策，進一步提升了人力資源管理的戰(zhàn)略定位，國有企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面也取得了一定的成績。但是，從總體來看，中國現(xiàn)有的人才總量、結構和素質(zhì)還不能適應經(jīng)濟社會發(fā)展的需要，特別是現(xiàn)代化建設急需的高層次、高技能和復合型人才，市場配置人才資源的基礎性作用發(fā)揮的還不夠，人才流動的體制性障礙尚未完全消除，人盡其才的用人機制有待完善。

　　第一，國企現(xiàn)代人力資源管理概念意識相對淡薄。雖然企業(yè)內(nèi)部進行了一些改革，但是傳統(tǒng)體制影響下的陳舊做法依然存在，單一的勞動報酬制度與缺乏活力的用人機制很難適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。企業(yè)內(nèi)部的真正技術人才與管理骨干難以得到重用。

　　第二，人才短缺。人員短缺或者人才技能不足已成為國企管理者最為頭痛的人力資源問題。新業(yè)務找不到合適的人選，缺乏敢于創(chuàng)新及變革的領軍人物。追根溯源，大多數(shù)國企尚未建立基于業(yè)務戰(zhàn)略的系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)發(fā)展機制。

　　第三，國企人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。一些成功的國際大財團，往往不惜重金進行人力資本投資與教育。在世界經(jīng)濟一體化的今天，許多優(yōu)秀公司更是把人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，從組織的目標與任務出發(fā)，對企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結構以及相關的生產(chǎn)資料與生產(chǎn)技術條件作了詳盡的規(guī)劃。而國企在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視了人力資源。

　　第四，整體人力資源管理能力較弱，人力資源部門業(yè)務繁瑣。一些國企人力資源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利發(fā)放等行政性事務，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、繼任計劃、員工能力發(fā)展與測評、骨干員工長期激勵計劃等策略性的人才管理工作缺失。同時，除人力資源部外，各級管理者對人力資源管理重視程度不夠，缺乏必備的人力資源管理技能。

　　第五，缺乏市場化的人力資源管理機制。一些國企中還存在著“員工能進不能出”、“能上不能下”的現(xiàn)象，員工處于“超穩(wěn)定”狀態(tài)，流動性極低。這并不是由于企業(yè)建立了完善的人才保留機制，而是由于缺乏市場化的人力資源管理機制，未能形成企業(yè)人才的良性流動。如績效管理流于形式，激勵機制還停留在“大鍋飯”水平、員工晉升靠“排資論輩”等，這些非市場化機制造成人力資源缺乏活力，員工發(fā)展動力不足。

　　第六，國企激勵機制相對薄弱。長期以來，國有企業(yè)形成一套以大鍋飯為主的平均分配法，盡管有些企業(yè)改革了許多，但執(zhí)行力度較弱。這使員工感到競爭不公平，缺乏勞動熱情。還有一些國企獎懲不分明或未能及時實施獎懲，不能實施多層次的激勵，因而導致企業(yè)出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣，員工的積極性低落。

　　二、國企人力資源管理中需要注意的問題

　　第一，培養(yǎng)員工主人翁責任感和歸屬感。在傳統(tǒng)的粗放型勞動正加速向智力集約型勞動轉(zhuǎn)變的今天，尊重員工，從內(nèi)心深處來激發(fā)每位員工的內(nèi)在潛力，往往是企業(yè)克敵制勝的法寶。加強國有企業(yè)的人力資源管理，需要培養(yǎng)廣大員工的主人翁責任感和整體意識，營造團隊合作的工作氛圍，增強員工的組織歸屬感。

　　第二，梳理企業(yè)的人力資源管理狀況。人力資源管理是一個配套的系統(tǒng)工程，需要各職能部分形成一個完整的循環(huán)鏈，并建立以人為中心的協(xié)調(diào)機制。目前，絕大多數(shù)國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調(diào)配、合同管理等基本職能，但人力資源管理不僅僅局限于這些職能。因此，企業(yè)需借助專業(yè)結構進行人力資源診斷，明確“癥結”，探索新的管理措施。

　　第三，營造尊重和愛護員工的組織文化。長期以來，國企管理者的國家干部身份使其有著一種優(yōu)越感，無形中和員工產(chǎn)生一種距離，這種距離使管理和具體勞動形成截然分開的兩極，造成員工凝聚力的渙散。在國企改革過程中，管理者要認真傾聽員工呼聲、關心員工，認真做好調(diào)查、研究、摸底工作，及時掌握員工生活、思想狀況，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。

　　第四，完善的體系建設是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容。人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現(xiàn)的是從后臺式、靜態(tài)化、邊緣式的模式向前臺式、動態(tài)化、軸心式管理模式的轉(zhuǎn)變：職能不再固定不變，而要隨企業(yè)的發(fā)展變化隨時調(diào)整。國企要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化而調(diào)整自己的整體戰(zhàn)略，不斷完善自身的人力資源管理體系建設。

　　三、加強國企人力資源管理的基本對策

　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最寶貴、最重要的資源，是推動國民經(jīng)濟發(fā)展的第一要素。因此，探討國企人力資源管理的新策略，進一步發(fā)揮人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)建設中的作用，這對于國企的可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設具有重要的現(xiàn)實作用和指導意義。

　　第一，堅持以人為本，強化人本管理。實施“人本管理”是現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。然而在市場經(jīng)濟條件下，國企以建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為改革目標，勢必要求社會化的管理，即人人參與管理。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理理論學派各自研究的出發(fā)點不同，表述問題的角度不同，但它們的理論核心卻是相同的：即強調(diào)以“人”為中心的管理。國企要全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，提高企業(yè)的市場競爭能力，必須調(diào)動各方面的積極因素，發(fā)掘每位員工的潛能。

　　第二，做好人力資源規(guī)劃，加強對企業(yè)人力資源的整合。人力資源規(guī)劃作為人力資源管理最為基礎的一項活動，它具有的目的和功能不僅是達到人員供給的平衡，它還包括使企業(yè)的成員能夠人盡其才。要做好人力資源規(guī)劃，首先要進行人力資源需求預測，預測內(nèi)容包括達到企業(yè)所需的人力資源數(shù)量和類別，分析內(nèi)外部勞動力市場。通過預測和分析，企業(yè)可制定一連串相互整合的人力資源規(guī)劃方案，以平衡人力資源供給與需求。需要說明的是，企業(yè)制定出人力資源管理戰(zhàn)略和規(guī)劃并不表示人力資源管理者可以高枕無憂。人力資源戰(zhàn)略需要一系列活動來推行，人力資源規(guī)劃需要一系列活動來實施。因此，需要建立起科學、有效、健全的人力資源管理機制。

　　第三，建立現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度，實行人才市場化配置。目前，經(jīng)理人的市場化配置在中國才剛剛起步，還沒有完全形成職業(yè)經(jīng)理人這個階層，職業(yè)經(jīng)理人的市場評價還在探索，職業(yè)經(jīng)理人市場規(guī)則還有待建立。然而，隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，以及對職業(yè)經(jīng)理人需求迅速增長的現(xiàn)實，要求我們必須強化職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)、加快職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設，促進國企經(jīng)理人實現(xiàn)市場化配置。這樣就需要做好以下方面：一是重視國企經(jīng)營者聘用方式的科學性、合理性及程序的公正性、公開性，形成一個成熟的企業(yè)家市場，讓市場決定企業(yè)家的價值；二是對國企經(jīng)營者的薪酬激勵規(guī)范化、制度化；三是加快形成國企經(jīng)營者績效考核的有效制度。只有建立一套科學、客觀的績效評價體系，才能真正建立起國企經(jīng)營者的激勵機制。

　　第四，建立完善國企人力資源開發(fā)制度，形成完整配套的培訓體系。首先，注重培訓的規(guī)劃工作。要圍繞企業(yè)的發(fā)展需要制訂詳細的短期、中期計劃。根據(jù)科技進步和世界經(jīng)濟發(fā)展提出高層次的培訓要求，提高各崗位員工的關鍵能力。其次，注重培訓形式的多樣化。國企培訓要采用內(nèi)部培訓和購買培訓服務相結合，組織培訓和個人學習相結合的形式。國企人力資源部門在購買培訓服務時，可以向開發(fā)培訓機構招標，與開發(fā)培訓機構建立培訓契約關系，直接向開發(fā)培訓機構提出培訓內(nèi)容、形式和質(zhì)量的具體要求，使培訓服務質(zhì)量得到應有的保證。最后，注重培訓評估體系的建立。培訓是多層次的，目的也有很大的差異，因此有必要建立一個培訓評估體系，對培訓效果予以系統(tǒng)檢測。這種體系不僅要觀察學員的反映和檢查學員的學習結果，而且要對培訓前后的表現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的變化做出評估。評估可采用問卷調(diào)查、訪談、筆試、考核、觀察、業(yè)績考核等等方法進行。

　　第五，建立健全科學的員工績效考評體系，形成有效的員工激勵機制。建立員工績效考評體系，首先要制定切合企業(yè)實際的績效考核制度、標準和流程。對人員分類考評，除制訂通用的考核標準外，還應根據(jù)人員崗位、職責不同，分別按高層管理人員、中層管理人員、專業(yè)技術人員和技術工人制訂考評細則，可實行自我評估、同事評估、下屬評估和上司評估的360度考核方法。同時，指標要盡可能做到定量化。要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際情況的變化不斷完善考評制度和方法，以保持其有效性；此外國企還要根據(jù)企業(yè)實際預先設計完整的績效考核流程，使考核過程和結果公開、透明。其次要有靈活豐富的激勵手段。包括：一是經(jīng)濟利益激勵。除一般工資、福利外，企業(yè)對有突出貢獻的員工，特別是對急需的高科技人才可實行股權、期權激勵。二是事業(yè)激勵。將企業(yè)的目標巧妙地同員工的個人發(fā)展聯(lián)系在一起。三是精神激勵。精神激勵除給予各種榮譽之外，還應包括對員工的尊重、理解和支持，信任與寬容，關心與體貼。四是參與激勵。大部分人都有參與管理的需求，管理者要學會讓員工找到適合自己的事業(yè)，與組織一起發(fā)展。

　　第六，建立和培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，創(chuàng)造良性的軟環(huán)境。企業(yè)文化是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和生活信念等。企業(yè)文化將企業(yè)內(nèi)部的多種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學當中，匯聚一個共同的方向，進而激勵員工共同努力去完成組織的共同目標。它與人力資源戰(zhàn)略管理之間存在顯著的聯(lián)系。人力資源管理學者夏里遜提出，企業(yè)文化是進行人力資源戰(zhàn)略是一個絕對不能忽略的因素，人力資源戰(zhàn)略要有成效，一定要得到企業(yè)文化的支持，亦要同時支持企業(yè)文化的延續(xù)。她強調(diào)企業(yè)文化可以構成人力資源管理活動中一種能動的源頭之一，在人力資源戰(zhàn)略管理活動中，企業(yè)文化的影響是無所不在的。因此說建立和培養(yǎng)企業(yè)文化是人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務之一。

　　總之，國企人力資源管理是一套復雜的系統(tǒng)工程，其存在的諸多問題并非偶然形成，其完善的過程也不是一蹴而就的。它既要國家宏觀政策和法律法規(guī)的引導和規(guī)范，更需要國企自身實施切實有效的內(nèi)部變革，建立起現(xiàn)代科學的人力資源管理體系，從而使人力資源管理戰(zhàn)略成為國企謀求發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升國企的核心競爭力。

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