在2006年世界杯八分之一淘汰賽全部結(jié)束之后，新浪網(wǎng)特別制作了“沉淪的藝術(shù)，凋謝的郁金香”專題，用以慨嘆“荷蘭和葡萄牙，歐洲足壇的兩大藝術(shù)足球的代表，但在2006年6月26日深夜，藝術(shù)沉淪了�！� 4張紅牌，16張黃牌，葡萄牙和荷蘭這兩支以華麗進(jìn)攻著稱的球隊(duì)成了一場(chǎng)暴力大戰(zhàn)的主角，世界杯歷史上紅牌和紅黃牌總數(shù)最多的紀(jì)錄也使他們被刻上了世界杯的恥辱柱。而背后的原因恰恰是這屆世界杯濃厚的功利足球味道。
前英格蘭隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)希勒在觀看了瑞士隊(duì)與烏克蘭隊(duì)的比賽后，對(duì)瑞士隊(duì)這個(gè)本屆世界杯上惟一一支一球未失卻被淘汰的球隊(duì)給出了“謀殺足球運(yùn)動(dòng)”的評(píng)語(yǔ)，乏味的場(chǎng)面讓希勒難以忍受，“感謝上帝，這一切終于結(jié)束了，我感覺(jué)這場(chǎng)比賽踢了10年�！�
事實(shí)上，世界杯已經(jīng)成為一場(chǎng)不折不扣的商業(yè)豪門盛宴，球場(chǎng)上日益濃厚的功利色彩與球場(chǎng)下現(xiàn)實(shí)主義赤裸裸的商業(yè)開(kāi)發(fā)相映成趣。西班牙《世界報(bào)》認(rèn)為，德國(guó)有望從世界杯獲得的利潤(rùn)將占其國(guó)內(nèi)GDP的1%，因?yàn)楸荣惗\(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的總資金達(dá)2萬(wàn)億歐元，德國(guó)將至少獲得200億美元的直接經(jīng)濟(jì)效益。
無(wú)論如何，這個(gè)世界第一運(yùn)動(dòng)在數(shù)十億看客的關(guān)注下正在無(wú)可救藥地日益功利下去。而作為每個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告期末都需要在一份功利得不能再功利的財(cái)務(wù)報(bào)表上簽字的首席財(cái)務(wù)官們，不應(yīng)無(wú)視世界杯帶給我們的啟示——讓我們徹底功利下去吧，寧可場(chǎng)面上難看一點(diǎn)，也要在結(jié)果上好過(guò)一點(diǎn)。
當(dāng)年，毛澤東曾就吳蜀彝陵之戰(zhàn)劉備的失敗作出點(diǎn)評(píng)，“其原因就在于劉備沒(méi)有區(qū)分與處理好主要矛盾與次要矛盾的關(guān)系，在謀略中沒(méi)有抓住主要矛盾……曹、劉是主要矛盾，孫、劉是次要矛盾。孫、劉的矛盾是統(tǒng)一戰(zhàn)線的矛盾。”所以，毛澤東認(rèn)為，只有“抓住主要矛盾，分清主次與輕重緩急，先曹后孫是大局為重的上策”。
作為本土CFO在管理公司運(yùn)營(yíng)體系的時(shí)候，也時(shí)常陷入復(fù)雜的矛盾系統(tǒng)中，因此更要清晰地把握和著重解決公司不同發(fā)展階段中居于支配地位、對(duì)事物的發(fā)展起決定性作用的主要矛盾，而不要被那些處于服從地位、對(duì)事物發(fā)展不起決定作用的次要矛盾占用過(guò)多的資源和精力。本文所總結(jié)的功利主義CFO的七種武器恰恰就是循著公司發(fā)展階段和個(gè)人發(fā)展階段兩條不同的主線權(quán)衡交叉之后，所提煉出的一整套實(shí)戰(zhàn)性的思考方向，其中冠以功利主義的意義著眼于資源效應(yīng)的最大化。
長(zhǎng)生劍·預(yù)算
十多年前曾火爆一時(shí)的電視劇《北京人在紐約》里有一段很著名的旁白：“如果你愛(ài)一個(gè)人，就送他去紐約，因?yàn)槟抢锸翘焯�；如果你恨一個(gè)人，也送他去紐約，因?yàn)槟抢锸堑鬲z�！碧子眠@個(gè)句式，我們不妨說(shuō)，如果老板要栽培一個(gè)CFO，就讓他去做預(yù)算，因?yàn)槟抢锸秦?cái)務(wù)部門最容易出成績(jī)的天堂；如果老板要?dú)У粢粋�(gè)CFO，也讓他去做預(yù)算，因?yàn)槟抢锸莾?nèi)外部矛盾最容易激化的地獄。
根據(jù)美國(guó)研究機(jī)構(gòu)Hackett Benchmarking & Research所做的研究，平均年收入為10億美元的公司，每年在預(yù)算上的花費(fèi)達(dá)到令人瞠目的2.5萬(wàn)工作日person-days.大型公司經(jīng)常花費(fèi)六個(gè)月的時(shí)間編制預(yù)算，還有的公司甚至花費(fèi)兩倍之多的時(shí)間，結(jié)果使得預(yù)算編制過(guò)程成為一項(xiàng)無(wú)休無(wú)止的負(fù)擔(dān)。而相關(guān)的一項(xiàng)研究表明，80%的公司對(duì)預(yù)算并不滿意，事實(shí)上，最不滿意的是財(cái)務(wù)主管，他們已將預(yù)算編制列為需要改革的頭等大事。
全球頭號(hào)經(jīng)理人，通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾痛斥道：“預(yù)算是美國(guó)公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減�？傁朐趩T工身上花費(fèi)最少，之所以如此，是因?yàn)槿藗兛偪梢哉勍滓粋�(gè)較低的預(yù)算數(shù)字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司的名譽(yù)主席Jan Wallander也曾經(jīng)對(duì)此表示了他的無(wú)奈：“一旦你提出了預(yù)算，公司的目的就變?yōu)橥瓿深A(yù)算�！�
然而無(wú)論怎樣，作為一個(gè)本土CFO來(lái)說(shuō)，預(yù)算可謂是一項(xiàng)常抓不懈、長(zhǎng)生不死、最基本的核心武器，謂之“長(zhǎng)生劍”應(yīng)不為過(guò)。對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算的重要性還體現(xiàn)在兩個(gè)很重要的財(cái)務(wù)報(bào)表外的收獲，一方面是建立和強(qiáng)化一套自上而下的、有效的管理運(yùn)營(yíng)體系；另一方面是循序漸進(jìn)地提高整個(gè)組織（特別是基層干部隊(duì)伍）的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)能力。
在2001年第一季度，英國(guó)Cranfield管理學(xué)院商務(wù)運(yùn)作中心的研究小組和全球著名咨詢公司埃森哲（Accenture）的財(cái)務(wù)和運(yùn)作管理服務(wù)小組聯(lián)合對(duì)世界范圍內(nèi)的預(yù)算和規(guī)劃的做法進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研。這項(xiàng)調(diào)研的目的是為了確定最佳的規(guī)劃和預(yù)算的做法，以期發(fā)現(xiàn)是否有證據(jù)表明它們能增加股東的收入。研究小組成員查閱了有關(guān)該課題的廣泛的學(xué)術(shù)和其他文獻(xiàn)資料。作為這項(xiàng)研究的補(bǔ)充，研究小組還訪問(wèn)了不同行業(yè)的15家全球性公司的執(zhí)行總裁，包括財(cái)務(wù)服務(wù)，能源，航空，汽車和電子行業(yè)。這項(xiàng)調(diào)研最終得出的結(jié)論是：公司實(shí)施最實(shí)用的規(guī)劃流程和達(dá)成優(yōu)秀的績(jī)效，兩者之間存在著強(qiáng)烈的相關(guān)性。
對(duì)于本土CFO而言，整個(gè)預(yù)算過(guò)程中最困難的部分往往是總部與各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位你來(lái)我往式的討價(jià)還價(jià)過(guò)程，如果處理不好，甚至?xí)葑兂蓛?nèi)部管理沖突的一次集中大爆發(fā)，而究其原因，往往是彼此認(rèn)為對(duì)方提出的業(yè)績(jī)指標(biāo)不盡合理。
對(duì)此，美國(guó)學(xué)者James A. Brickley、Clifford W. Smith、Jerold L.Zimmerman等人在其專著《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)》中指出，“在確定業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，運(yùn)用過(guò)去業(yè)績(jī)的歷史數(shù)據(jù)是一種常見(jiàn)的做法。遺憾的是，這種做法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致事與愿違的激勵(lì)，稱為齒輪效應(yīng)（Ratchet Effect）。齒輪效應(yīng)是將今年的實(shí)際業(yè)績(jī)作為來(lái)年的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。然而，業(yè)績(jī)通常只有一種調(diào)整方向：上升。某一年份較差的業(yè)績(jī)通常不會(huì)引起隨后年份目標(biāo)的降低。這種‘齒輪式上升’的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使職員避免大幅度超額完成定額，以防引起未來(lái)時(shí)期業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)提高太多�！�
而且，在整個(gè)公司預(yù)算的制訂過(guò)程中，本土CFO不僅要特別注意上述業(yè)績(jī)目標(biāo)制訂的科學(xué)性和合理性，而且要推動(dòng)CEO為整個(gè)公司自下而上地完成預(yù)算中那些具有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)配備足夠的資源支持，一方面是公司資源、研發(fā)投入、市場(chǎng)投入、人力成本等硬性投入，另一方面還包括知識(shí)、技能、部門協(xié)作、管理系統(tǒng)升級(jí)等軟性投入。如果只給目標(biāo)而不明確支持，預(yù)算的結(jié)果很可能就會(huì)像著名管理學(xué)家羅伯特·卡普蘭所說(shuō)的，“雖然大部分管理者對(duì)制訂挑戰(zhàn)性的財(cái)務(wù)目標(biāo)值毫無(wú)懼色，可能是迫于追逐這些目標(biāo)值的員工，卻常常質(zhì)疑這些目標(biāo)的可信度�！北蝗朔Q為通用電氣公司“首席學(xué)習(xí)官”的斯蒂夫·科爾（Steve Kerr）也早在1995年就對(duì)《財(cái)富》雜志表示：“許多公司動(dòng)輒要求員工銷售收入翻番，或?qū)a(chǎn)品上市速度提高三倍�？墒牵@些公司很少提供必要的知識(shí)、工具和方法，來(lái)幫助員工達(dá)到如此宏偉的目標(biāo)�！�
碧玉刀·資本運(yùn)作
在古龍的筆下，碧玉刀象征著誠(chéng)實(shí)和與生俱來(lái)的好運(yùn)氣。作為基本要求的誠(chéng)信自不待言，在我們對(duì)CFO的觀察和研究當(dāng)中，也時(shí)常會(huì)看到某種運(yùn)氣成份在某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上所產(chǎn)生的影響，其中最常發(fā)生的就是上市IPO、引入風(fēng)險(xiǎn)投資以及并購(gòu)等眾多外部因素難以控制的資本運(yùn)作環(huán)節(jié)。
率先在國(guó)內(nèi)開(kāi)展創(chuàng)業(yè)學(xué)研究的青年學(xué)者李志能曾經(jīng)就坊間較為流行的“創(chuàng)業(yè)者需要運(yùn)氣”的論調(diào)進(jìn)行過(guò)專文辨析，“創(chuàng)意的形成、新的企業(yè)過(guò)程的摸索、以已有的創(chuàng)意為杠桿獲取外部的支持都存在高度的不確定性，新創(chuàng)企業(yè)比較弱小，對(duì)環(huán)境的依賴性較大，但是據(jù)此斷言，創(chuàng)業(yè)需要運(yùn)氣并不一定確切……成功的創(chuàng)業(yè)者總是善于捕捉還沒(méi)有完全成型的商機(jī)。環(huán)境中的商機(jī)往往神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾，而且它們本身也在不停地發(fā)展中。但它們的出現(xiàn)也并非毫無(wú)規(guī)律可循。聰明的創(chuàng)業(yè)者總是到市場(chǎng)中去搜尋這些商機(jī)，更確切的是，在消費(fèi)者的習(xí)慣、消費(fèi)者的問(wèn)題、購(gòu)買行為、現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷和競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)中尋找機(jī)會(huì)。進(jìn)一步講，把技術(shù)知識(shí)、對(duì)營(yíng)銷渠道的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)各種法規(guī)的了解、對(duì)供應(yīng)商能力的認(rèn)識(shí)與市場(chǎng)的特點(diǎn)相結(jié)合，從中找到最佳的契合點(diǎn)切入。從根本上說(shuō)，創(chuàng)業(yè)需要運(yùn)氣的說(shuō)法還是和創(chuàng)業(yè)者知識(shí)的專有性或內(nèi)隱性相關(guān)，創(chuàng)業(yè)者擁有的知識(shí)和技能往往是專有的，與其特有的經(jīng)歷和觀察思考問(wèn)題的方式有關(guān)，能夠系統(tǒng)地用于降低創(chuàng)業(yè)行為的風(fēng)險(xiǎn)。許多創(chuàng)業(yè)者著手創(chuàng)業(yè)正是因?yàn)檫@種專有的知識(shí)能夠保證其新創(chuàng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)現(xiàn)的收益能夠高于機(jī)會(huì)成本。因此，在外人眼里創(chuàng)業(yè)者冒的風(fēng)險(xiǎn)大小或碰到的運(yùn)氣好壞，也許可以反過(guò)來(lái)衡量創(chuàng)業(yè)者專有知識(shí)的水平。從這個(gè)意義上說(shuō)，‘創(chuàng)業(yè)需要運(yùn)氣’應(yīng)該換作‘創(chuàng)業(yè)需要知識(shí)’更確切�！�
按照上述的分析邏輯，本土CFO在操作所謂需要運(yùn)氣程度最高的企業(yè)資本運(yùn)作環(huán)節(jié)的時(shí)候，前提是準(zhǔn)備好與之相適應(yīng)的信息渠道、專業(yè)技能、廣泛人脈、及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告體系、有效的內(nèi)控體系、其他相關(guān)的資質(zhì)證明等等，這些要素的具備能在很大程度上加快資本運(yùn)作的進(jìn)程，并提高資本運(yùn)作的成功率。國(guó)內(nèi)很多成長(zhǎng)型企業(yè)愿意出高薪甚至讓出股份來(lái)延攬一些四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所或著名投資銀行的資本運(yùn)作高手來(lái)出任CFO，恰恰就是看中他們具備上述所有的能夠提高融資成功率的要素。
蘭德·莫克等人曾經(jīng)就中國(guó)企業(yè)管理者們備受關(guān)注的“幸運(yùn)與能力”問(wèn)題專文論述過(guò)：“相對(duì)于很多發(fā)展中國(guó)家而言，中國(guó)的‘資本密集度’（即物質(zhì)資本與低技能型勞動(dòng)力的比率）頗高，但低于發(fā)達(dá)國(guó)家。中國(guó)的‘技術(shù)密集度’（即高技能型勞動(dòng)力與低技能型勞動(dòng)力的比率）不僅低于發(fā)達(dá)國(guó)家，而且也低于大部分發(fā)展中國(guó)家。這樣的組合（資本的充裕和技能的短缺）導(dǎo)致了‘幸運(yùn)經(jīng)理’的問(wèn)題，目前中國(guó)能勝任高級(jí)管理職位的人才太少了，尤其是在需要財(cái)務(wù)和技術(shù)能力兼具的情況下。面對(duì)一時(shí)的繁榮，許多濫竽充數(shù)的管理人員就把運(yùn)氣當(dāng)成了能力�！�
當(dāng)然，即便是對(duì)于那些成功地操作過(guò)大量資本運(yùn)作的CFO來(lái)說(shuō)，運(yùn)氣仍然是不可或缺的一環(huán)，只不過(guò)這種運(yùn)氣不可能是與生俱來(lái)的，而是在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中通過(guò)高昂的資本代價(jià)訓(xùn)練和培養(yǎng)出來(lái)的，就像身手敏捷但傷痕累累的獵人一樣。正如曾在過(guò)去七年間成功收購(gòu)了10家企業(yè)的美國(guó)一家咨詢公司CRA國(guó)際的副總裁和前任財(cái)務(wù)總監(jiān)菲爾·庫(kù)伯（Phil Cooper）所說(shuō)的，“你既需要運(yùn)氣，又需要經(jīng)驗(yàn)。如果你方法得當(dāng)，這件事看上去幾乎不難�！�
霸王槍·成本管理
近幾年來(lái)的能源、有色金屬等基礎(chǔ)生產(chǎn)要素價(jià)格的持續(xù)攀升，已經(jīng)使中國(guó)制造業(yè)徹底進(jìn)入“微利時(shí)代”。據(jù)測(cè)算，國(guó)內(nèi)主要的30個(gè)制造行業(yè)2005年合計(jì)銷售利潤(rùn)率僅為4.26%，銷售成本率高達(dá)86.33%.作為“中國(guó)制造”在全球貿(mào)易中最具競(jìng)爭(zhēng)力的紡織業(yè)、紡織服裝鞋帽制造業(yè)、化學(xué)纖維制造業(yè)、塑料制品業(yè)、電子通信設(shè)備制造業(yè)和農(nóng)副食品加工業(yè)等支柱行業(yè)利潤(rùn)率普遍走低：紡織業(yè)3.59%，紡織服裝鞋帽制造業(yè)4.73%，化學(xué)纖維制造業(yè)2.09%，塑料制品業(yè)4.63%，電子通信設(shè)備制造業(yè)3.41%，農(nóng)副食品加工業(yè)3.74%.其中，化學(xué)纖維制造業(yè)、塑料制品業(yè)和電子通信設(shè)備制造業(yè)的利潤(rùn)率，甚至比2003年還分別下降了2.54、0.54和0.80個(gè)百分點(diǎn)。
針對(duì)上述情況，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁在去年的首屆“CCER中國(guó)經(jīng)濟(jì)觀察”報(bào)告會(huì)上的發(fā)言指出：“今后一個(gè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)、地區(qū)和國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能有很大的相對(duì)變化，競(jìng)爭(zhēng)格局正在重新形成。一些公司從商務(wù)成本的高地開(kāi)始向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移。一些公司靠管理和技術(shù)的適度升級(jí)來(lái)應(yīng)對(duì)，會(huì)成長(zhǎng)出一批更有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。也有不少公司靠‘扛’過(guò)日子，就是聽(tīng)任成本上升吞噬利潤(rùn)，逐步降低競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�！�
不過(guò)，以上這些變化對(duì)于本土CFO來(lái)說(shuō)，恰恰是值得好好利用的一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。在全球制造業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的今天，成本優(yōu)勢(shì)日益成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最具決定性的因素�？傮w而言，全球制造業(yè)特別是中國(guó)本土制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還主要是邁克爾·波特所提出的成本領(lǐng)先型，因此成本的構(gòu)成性態(tài)、信息歸集以及戰(zhàn)略管理都將成為本土CFO可以利用進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)管理的環(huán)節(jié)。作為長(zhǎng)期以保守、慎言而聞名的本土CFO，或許只有在推行成本管理的時(shí)候，才能最大限度地獲得CEO的支持，并進(jìn)而變身為一個(gè)咄咄逼人、霸氣十足的變革引領(lǐng)者。
羅伯特·卡普蘭曾對(duì)企業(yè)應(yīng)如何利用成本信息指出兩個(gè)方向，一個(gè)是“利用成本信息來(lái)制訂競(jìng)爭(zhēng)性策略”，另一個(gè)是“利用適當(dāng)?shù)某杀拘畔?lái)指導(dǎo)其改善經(jīng)營(yíng)行為”。而目前在國(guó)內(nèi)正在引入的戰(zhàn)略成本管理恰好把卡普蘭指出的兩個(gè)方向很好地融合在一起了。
西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所“戰(zhàn)略成本管理課題組”在三年前發(fā)表的研究成果中很好地闡述了適合于本土企業(yè)使用的戰(zhàn)略成本管理基本框架，“……在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，可表述為‘不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理’。成本管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)與實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是成本管理會(huì)計(jì)信息貫穿于戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，與影響戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過(guò)從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理的基本框架是關(guān)注成本驅(qū)動(dòng)因素，運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架�！�
事實(shí)上，就具體的推進(jìn)策略而言，本土CFO用戰(zhàn)略成本管理來(lái)提高對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的介入程度時(shí)，在初期不妨先從存貨周轉(zhuǎn)率等傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)入手。李寧公司CFO陳偉成就是一個(gè)典型的成功案例，從簡(jiǎn)單的數(shù)字上，陳偉成讓李寧公司的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2003年的161天縮短為2004年的124天，又降到了2005年的90天；而從管理上看，陳偉成強(qiáng)行推動(dòng)了銷售部門以控制庫(kù)存、銷售預(yù)測(cè)為切入點(diǎn)改善整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略行動(dòng)。這正是成本管理作為本土CFO霸王槍的威力所在。
孔雀翎·會(huì)計(jì)準(zhǔn)則
在我們對(duì)本土CFO的觀察和研究中，其賴以正常履行職能的外部制度環(huán)境始終是一個(gè)重要的視角。據(jù)中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)2003年調(diào)查，高達(dá)97%的總會(huì)計(jì)師認(rèn)為，對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的《總會(huì)計(jì)師條例》進(jìn)行修訂是當(dāng)務(wù)之急，并建議在《會(huì)計(jì)法》、《公司法》等法規(guī)中明確CFO的責(zé)、權(quán)、利。盡管仍然遠(yuǎn)未臻理想境界，但去年以來(lái)的國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度環(huán)境的改善還是有目共睹的。
財(cái)政部在2005年一年的時(shí)間里先后推出了21項(xiàng)全新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的征求意見(jiàn)稿，一個(gè)包括一項(xiàng)基本準(zhǔn)則和40多項(xiàng)具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在內(nèi)的、與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則充分協(xié)調(diào)的中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系即將建立。同時(shí)，中注協(xié)也先后發(fā)布準(zhǔn)則征求意見(jiàn)稿，并對(duì)繼續(xù)生效的26項(xiàng)準(zhǔn)則進(jìn)行了必要的完善。至此，一個(gè)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展相適應(yīng)、順應(yīng)國(guó)際準(zhǔn)則趨同要求的會(huì)計(jì)、審計(jì)準(zhǔn)則體系的雛形已基本構(gòu)筑完成。與此同時(shí)，為順應(yīng)中國(guó)上市公司股權(quán)分置改革進(jìn)程中“對(duì)價(jià)”支柱的核算需要，認(rèn)股權(quán)證會(huì)計(jì)處理也應(yīng)運(yùn)而生，衍生金融工具的會(huì)計(jì)規(guī)定終于劃時(shí)代地誕生了。
2006年5月12日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委公布了《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》，并規(guī)定了國(guó)資委依法對(duì)中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)履行情況進(jìn)行監(jiān)督管理。中央企業(yè)集團(tuán)總部今后必須設(shè)置總會(huì)計(jì)師職位；對(duì)于企業(yè)設(shè)分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的可兼任總會(huì)計(jì)師，行使總會(huì)計(jì)師職責(zé)。對(duì)于中央企業(yè)所屬各級(jí)子企業(yè)，原則上也應(yīng)當(dāng)設(shè)置總會(huì)計(jì)師。同時(shí)，國(guó)資委負(fù)責(zé)人表示，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，總會(huì)計(jì)師是一個(gè)特殊的專業(yè)職位，是企業(yè)監(jiān)督制衡機(jī)制的重要組成部分。在新的國(guó)有資產(chǎn)管理體制下，從履行出資人職責(zé)出發(fā)，制訂有關(guān)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)的管理辦法，加強(qiáng)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理，有利于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)大額資金管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在決策層形成有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，提高重大經(jīng)營(yíng)決策質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理水平。
從上述林林總總的新變化上來(lái)看，國(guó)內(nèi)財(cái)會(huì)制度長(zhǎng)期落后于企業(yè)實(shí)踐的痼疾正在得到全力整治。一直迫于“直接對(duì)單位主要行政領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)”的壓力，而不可能像現(xiàn)代企業(yè)制度要求的對(duì)投資人負(fù)責(zé)的本土CFO，可望在不久的將來(lái)得到制度上最有力的支撐。
一個(gè)絕對(duì)利好的消息是，“千呼萬(wàn)喚始出來(lái)”的新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將于2007年1月1日在上市公司開(kāi)始施行，以后逐步在其他公司推行。普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所中國(guó)區(qū)主管合伙人林怡仲在一次論壇上建議本土CFO把關(guān)注點(diǎn)首先放在基礎(chǔ)建設(shè)上來(lái)，抓住新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則出臺(tái)的時(shí)機(jī)，積極制訂新的會(huì)計(jì)手冊(cè)、整合新準(zhǔn)則體系下的報(bào)告系統(tǒng)，無(wú)論預(yù)算管理、業(yè)績(jī)考核、財(cái)務(wù)報(bào)表、法定報(bào)告、投資者報(bào)告等制度與日常的管理活動(dòng)都需要調(diào)整。從這個(gè)意義上來(lái)看，企業(yè)財(cái)務(wù)體系在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的重構(gòu)將是CFO制度開(kāi)始形成的發(fā)端。畢竟會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)范作用是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用的重要媒介，同時(shí)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的執(zhí)行也受到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的制約，即企業(yè)治理結(jié)構(gòu)狀況會(huì)影響到會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的執(zhí)行質(zhì)量。
而在企業(yè)實(shí)踐中，CFO制度尚未形成之前，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)于本土CFO的重要性，就如同古龍筆下那個(gè)早已失落的天下第一暗器孔雀翎一樣，雖然有諸多漏洞和為人詬病之處，但仍然可以保障CFO的執(zhí)業(yè)底線和職業(yè)生涯的延續(xù)。從這個(gè)意義上說(shuō)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則并不能像成本管理那樣成為CFO勢(shì)力向外擴(kuò)張的利器，但絕對(duì)是其安身立命的護(hù)身符。
離別鉤·內(nèi)部審計(jì)
作為第一位獲得CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物大獎(jiǎng)的政府官員，國(guó)家審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華以連續(xù)三次掀起的“審計(jì)風(fēng)暴”顛覆性地重新塑造了“審計(jì)”作為一種職能、一種職業(yè)乃至一種行業(yè)的形象。一次在北大演講時(shí)，李金華曾引用了來(lái)訪的摩洛哥審計(jì)長(zhǎng)講給他的笑話——審計(jì)領(lǐng)域有國(guó)際性的兩大謊言：第一是審計(jì)機(jī)關(guān)到了被審單位，首先要說(shuō)“我們是來(lái)幫助你們工作的”；第二是被審單位說(shuō)“你們來(lái)了我們是熱烈的歡迎”。
“我們，就是國(guó)家財(cái)產(chǎn)的看門狗。”“風(fēng)暴眼”李金華這句著名的形容自己的話點(diǎn)出了審計(jì)職能的終極定位——資產(chǎn)守夜者。
雖然本土CFO在操作內(nèi)部審計(jì)的時(shí)候，不可能像李金華進(jìn)行財(cái)政審計(jì)那樣引起媒體和公眾的高度關(guān)注，但其對(duì)于投資者和企業(yè)高層管理者的意義來(lái)說(shuō)卻是大同小異的。別忘了，著名的世通財(cái)務(wù)丑聞的爆發(fā)就是在一次內(nèi)部審計(jì)過(guò)程中被發(fā)現(xiàn)的，世通內(nèi)部審計(jì)主任辛西亞·庫(kù)珀堅(jiān)持披露世通38.5億美元費(fèi)用違規(guī)列入資本支出項(xiàng)目的壯舉使得內(nèi)部審計(jì)職能重新贏得了全球工商業(yè)界的高度關(guān)注。
近兩三年以來(lái)，國(guó)內(nèi)審計(jì)業(yè)界與國(guó)際同行的交流速度明顯加快。國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱IIA）總部前執(zhí)行副主席理查德·錢伯斯（Richard F.Chambers）曾在2003年9月北京舉辦的國(guó)際內(nèi)部審計(jì)高級(jí)研討班上演講的專題之一《國(guó)際內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)》中提到了三大發(fā)展趨勢(shì)：一是重新介入內(nèi)部控制；二是推動(dòng)更有效的公司治理；三是對(duì)內(nèi)部審計(jì)師的期望在改變。時(shí)隔不到一年，時(shí)任IIA理事會(huì)主席的鮑伯·麥克唐納（Bob McDonald）為中國(guó)內(nèi)部審計(jì)師演講的內(nèi)容中再次提到了國(guó)際內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的上述三大趨勢(shì)。
2004年12月，IIA發(fā)布了美國(guó)反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)主辦機(jī)構(gòu)委員會(huì)（簡(jiǎn)稱COSO）的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——一體化框架》。這一框架顛覆了傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，“管理層所面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是決定本企業(yè)準(zhǔn)備接受多大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)可以經(jīng)過(guò)奮斗而創(chuàng)造價(jià)值……當(dāng)管理層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)能達(dá)到增長(zhǎng)和利潤(rùn)目標(biāo)與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之間的最佳平衡，并在追求本企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中有效地調(diào)度資源時(shí)，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。”
從這個(gè)意義上說(shuō)，一方面內(nèi)部審計(jì)的地位在空前提高，正在重新介入內(nèi)部控制和推動(dòng)更有效的公司治理，重點(diǎn)在于加強(qiáng)企業(yè)的制度建設(shè)；另一方面，內(nèi)部審計(jì)不再單純地提供報(bào)告、堵塞漏洞，更重要的是如何防患于未然，真正化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理風(fēng)險(xiǎn)。
目前，中國(guó)內(nèi)地上市公司內(nèi)審部門一般設(shè)在財(cái)務(wù)部或監(jiān)事會(huì)下面，而國(guó)際通行的做法是在董事會(huì)下設(shè)有獨(dú)立董事參與的審計(jì)委員會(huì)，內(nèi)審部直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)。當(dāng)然，就中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段而言，本土CFO直接掌管內(nèi)部審計(jì)仍不失為一種符合現(xiàn)實(shí)需求的安排。目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)仍保持著較高的擴(kuò)張速度，以銷售職能為驅(qū)動(dòng)的分子公司網(wǎng)絡(luò)普遍缺乏管理基礎(chǔ)和制度制約。比如當(dāng)年巨人集團(tuán)對(duì)其全資子公司——康元公司的內(nèi)部管理基本不聞不問(wèn)，致使康元公司財(cái)務(wù)管理混亂不堪，貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，最終給集團(tuán)公司造成了1億多元的巨額損失，并直接導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的破產(chǎn)。
因此，本土CFO應(yīng)該充分利用好這一有利的制度安排，利用內(nèi)部審計(jì)職能如“離別鉤”般的巨大殺傷力，把長(zhǎng)期以來(lái)銷售部門在中國(guó)企業(yè)內(nèi)話語(yǔ)權(quán)過(guò)高的不良現(xiàn)狀扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，讓積弊良久的驕兵悍將“終極離別”，協(xié)助CEO整肅現(xiàn)代企業(yè)制度下的管理規(guī)范。
多情環(huán)·人脈
美國(guó)社會(huì)學(xué)家C·瑞特·米爾斯曾以一部《權(quán)力精英》開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代精英統(tǒng)治理論的先河，政治科學(xué)家托馬斯·R·戴茵隨后嘗試著精確確定哪些人的職位具有較大的影響力。戴茵定義的“國(guó)家機(jī)構(gòu)精英”是指“那些在美國(guó)社會(huì)的制度結(jié)構(gòu)中占據(jù)高位的個(gè)人，這些個(gè)人擁有正式的權(quán)威，可以制定、指導(dǎo)和管理國(guó)家的大公司、政府、法律、教育、市政和文化機(jī)構(gòu)的有關(guān)項(xiàng)目、政策和活動(dòng)�！弊罱K，戴茵識(shí)別出7314個(gè)精英職位，并發(fā)現(xiàn)這些職位由5778名個(gè)人所占有。在這5778名組織領(lǐng)導(dǎo)者中，56%的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)進(jìn)入過(guò)最著名的前12所大學(xué)，而另外18%的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入過(guò)私立大學(xué)，有35%的領(lǐng)導(dǎo)者在全國(guó)各大城市中的37個(gè)排他性俱樂(lè)部有會(huì)員資格。而且，戴茵發(fā)現(xiàn)，10%～20%的企業(yè)和政府領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)在東北部的33所預(yù)備學(xué)校就讀，這些學(xué)校不是與教會(huì)有關(guān)，就是和圣公會(huì)有關(guān)。這些學(xué)校已經(jīng)成為上層階級(jí)社會(huì)功能的組成部分，比如少女社交聚會(huì)，不僅促進(jìn)了青年男女兩性關(guān)系的發(fā)展，也是促成后續(xù)婚姻的因素，而這種婚姻延續(xù)了上層階級(jí)的內(nèi)部一致性。在一生中的以后時(shí)期，當(dāng)上層社會(huì)的成員登上組織中的權(quán)利高位時(shí)，他們都將加入排他性的私人社會(huì)俱樂(lè)部。
而精英統(tǒng)治理論的最底層基礎(chǔ)就是人脈。曾任美國(guó)總統(tǒng)的西奧多·羅斯福說(shuō)過(guò)：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際關(guān)系�！鄙鐣�(huì)學(xué)的統(tǒng)計(jì)也表明，一個(gè)人事業(yè)的成功，80%歸因于與別人相處，20%才是來(lái)自于自己的心靈。
本刊曾經(jīng)在今年的幾篇封面報(bào)道中從不同角度切入到了CFO的人脈問(wèn)題上來(lái)，其深層原因就是在于中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的機(jī)構(gòu)變化，超大型企業(yè)、私墓基金等機(jī)構(gòu)的資本集中度在快速增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壁壘明顯提高，公司間的競(jìng)合關(guān)系日益重要，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)開(kāi)始形成等等……在這些深層變化的背后，人與人的關(guān)系也在發(fā)生徹底的變革，復(fù)雜的商業(yè)關(guān)系和資本紐帶也愈加成為企業(yè)高層管理者倚重的內(nèi)外部資源。
由于越來(lái)越多的本土CFO站在了資本交易的舞臺(tái)上，那么其人脈關(guān)系本身就將在交易的過(guò)程中開(kāi)始體現(xiàn)價(jià)值，就像我們觀察到的眾多投資銀行家跳槽到了新興公司，并成功地在公司融資以及IPO過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了股東價(jià)值最大化和個(gè)人價(jià)值最大化。CFO人脈關(guān)系價(jià)值的外化是存在著明顯的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)的，按照傳統(tǒng)的交易理論，一項(xiàng)交易的關(guān)鍵點(diǎn)無(wú)非就是標(biāo)的物的產(chǎn)權(quán)可交易和交易過(guò)程的信息要盡可能對(duì)稱。人脈的存在起碼解決了交易信息的充分交流，這對(duì)于目前誠(chéng)信度不高的中國(guó)工商業(yè)環(huán)境而言，是一個(gè)非常重要的價(jià)值所在。
而關(guān)于人脈建設(shè)的最好建議莫過(guò)于接替遇刺的肯尼迪擔(dān)任美國(guó)總統(tǒng)的德林登·約翰遜所說(shuō)的，“重要的不在于認(rèn)識(shí)誰(shuí)，而是想認(rèn)識(shí)誰(shuí)�！碑�(dāng)約翰遜剛剛擔(dān)任德克薩斯州民主黨眾議員理查德·克萊博格的秘書而踏入政壇的時(shí)候，在入住國(guó)會(huì)山的道奇飯店第一晚的時(shí)候洗了四次澡，第二天一早又刷了五次牙，而這些行為的目的就是要認(rèn)識(shí)飯店內(nèi)另外75個(gè)和他一樣的眾議員秘書。在評(píng)論那些政治失敗者的時(shí)候，深諳華盛頓“零售政治”奧妙的約翰遜坦言：“他們不懂得一對(duì)一的單獨(dú)會(huì)面最有可能贏得對(duì)方的支持，他們以為那種情形下都是‘強(qiáng)奸’而不是誘導(dǎo)，因而，他們錯(cuò)過(guò)了為采取最后行動(dòng)而鋪平道路的良機(jī)�！�
在古龍筆下的多情環(huán)象征著欲罷不能的恩怨江湖，而當(dāng)下本土CFO最大的江湖就在資本圈。為此，高峰論壇、EMBA同學(xué)會(huì)、國(guó)際會(huì)計(jì)師公會(huì)、高爾夫球俱樂(lè)部，甚至游艇俱樂(lè)部等等，都是CFO可以考慮布下人脈大網(wǎng)的好去處。如果本土CFO能充分領(lǐng)會(huì)并實(shí)踐約翰遜的人脈開(kāi)拓方式，他們就將最大限度地發(fā)揮多情環(huán)的威力，親手開(kāi)創(chuàng)并分享一個(gè)資本為王的時(shí)代。
拳頭·政策靈活性
昔日法國(guó)皇太子問(wèn)道于法國(guó)自然經(jīng)濟(jì)學(xué)派的代表人物魁奈：“如果你來(lái)管理國(guó)家，你會(huì)做什么？”
魁奈回答說(shuō)：“什么也不做（Nothing）�！�
“那誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)國(guó)家呢？”
“規(guī)則（The law）�！�
如果一個(gè)CFO僅僅從消極的一面來(lái)理解這個(gè)故事，那么他所能取得的成就很可能是有限的，因?yàn)槿缃褙?cái)務(wù)制度、規(guī)則和法律等框架下根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果的惟一性，因?yàn)槿魏我粋�(gè)活生生的企業(yè)實(shí)踐都千差萬(wàn)別，根本不可能像數(shù)學(xué)題一樣得到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的答案。就傳統(tǒng)意義而言，CFO的經(jīng)典形象應(yīng)該是保守和刻板的，面對(duì)紛繁的政策與規(guī)則，被動(dòng)而謹(jǐn)小慎微地處理每一個(gè)數(shù)字，他們的字典里永遠(yuǎn)找不到“靈活”與“變通”這樣的詞匯。但如今的企業(yè)財(cái)務(wù)復(fù)雜程度已經(jīng)使得投資人不再青睞這樣的CFO了。
任何一個(gè)積極進(jìn)取的CFO都應(yīng)該重新檢查現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)模式與作業(yè)流程，尋找可以增加企業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)，而且應(yīng)該盡可能利用好現(xiàn)有的一切財(cái)務(wù)規(guī)則，合理合法地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、降低成本。這其中最常見(jiàn)的就是盈余管理和納稅籌劃。事實(shí)上，這兩個(gè)領(lǐng)域不僅是如今在全國(guó)各地舉辦的各類財(cái)務(wù)培訓(xùn)班上最熱門的課程，而且是本土企業(yè)的大股東和CEO對(duì)CFO要求“靈活處理”最多的領(lǐng)域，也是CFO最為外界所詬病的地方。
美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家斯可特（William R·Scott）認(rèn)為，盈余管理是會(huì)計(jì)政策的選擇具有經(jīng)濟(jì)后果的一種具體表現(xiàn)。它是指假定經(jīng)營(yíng)者可在一系列的會(huì)計(jì)政策中自行選擇時(shí)，經(jīng)營(yíng)者選擇那些使自身效用或企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化的會(huì)計(jì)政策的行為。美國(guó)另一位會(huì)計(jì)學(xué)家凱瑟琳·雪珀則在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息具有有用性的基礎(chǔ)上，認(rèn)為盈余管理人員有意地控制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程，而獲取某些私人利益。作為近20年來(lái)全球會(huì)計(jì)學(xué)界研究的熱點(diǎn)問(wèn)題之一，盈余管理的討論首先立足于符合現(xiàn)有法律法規(guī)，盡管它的確可能會(huì)降低財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。
而納稅籌劃是一系列納稅技術(shù)的總稱，其目的是為了最大限度地?cái)U(kuò)充納稅人的合法稅收權(quán)益。要達(dá)到省錢、省稅的目的，納稅人應(yīng)在經(jīng)營(yíng)和核算的各個(gè)方面，如籌資投資方式、收入分配形式及組織形式選擇上，充分考慮稅收因素，實(shí)施事先的技術(shù)性納稅策劃。
無(wú)論我們承認(rèn)與否，相當(dāng)數(shù)量的本土CFO就是依賴一手過(guò)硬的盈余管理和納稅籌劃技巧，獲得了大股東和CEO的高度認(rèn)同。而且，無(wú)論法律法規(guī)如何發(fā)展，絕對(duì)地消除盈余管理和納稅籌劃行為既不可取也不可能，從這個(gè)角度上可以說(shuō)，CFO的職業(yè)應(yīng)該天然地具有某種政策靈活性。
只不過(guò)這種政策靈活性就像古龍筆下小馬的拳頭一樣，雖然是威力無(wú)比的一種武器，然而也是最原始的、自我保護(hù)能力最弱的一種武器，一旦遭遇剛性的法律規(guī)定，則必然會(huì)撞得頭破血流。當(dāng)然，從積極的一面來(lái)看，拳頭本身也是最具靈活性的武器，順著本能就可以達(dá)到趨利避害的效果。
毋庸諱言，對(duì)本土CFO來(lái)說(shuō)，上述七種武器都帶有濃重的功利主義色彩，有的側(cè)重于進(jìn)攻，有的側(cè)重于防守。當(dāng)然，本土CFO應(yīng)對(duì)上述七種武器“運(yùn)用之妙，存乎一心”，就像光緒時(shí)期的四川鹽茶使趙藩題寫在武侯祠前的著名長(zhǎng)聯(lián)所言，“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思�！�
