——訪中國(guó)五礦集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師沈翎
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，我國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)的相互聯(lián)系和影響日益加深。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化這一戰(zhàn)略機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)如何“走出去”已成為備受關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。作為國(guó)有企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的領(lǐng)跑者、中國(guó)礦業(yè)“大鱷”——中國(guó)五礦集團(tuán)，近年來(lái)在世界礦業(yè)市場(chǎng)上刮起一股黑色旋風(fēng)，舉世矚目。近日，本刊記者專訪了中國(guó)五礦集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師沈翎女士。
新理財(cái)（以下簡(jiǎn)稱“新”）：沈總，近年來(lái)，五礦集團(tuán)進(jìn)軍國(guó)際有色金屬和礦產(chǎn)資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動(dòng)，在世界礦業(yè)市場(chǎng)上刮起一股股猛烈的旋風(fēng)，舉世矚目，請(qǐng)您對(duì)五礦的發(fā)展歷程做一簡(jiǎn)要回顧。
沈翎（以下簡(jiǎn)稱“沈”）：五礦成立于1950年，是中國(guó)較早的外貿(mào)進(jìn)出口公司，以貿(mào)易為主業(yè)，主要從事鋼材等黑色金屬和與此相關(guān)的冶金原材料如焦炭、煤炭、水泥、礦砂、鐵合金等，以及銅、鋁、鎳、鋅等有色金屬這些大宗商品的對(duì)外貿(mào)易，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，全國(guó)幾乎100%的進(jìn)口鋼材是通過(guò)五礦從國(guó)際市場(chǎng)采購(gòu)的。五礦集團(tuán)真正的轉(zhuǎn)變發(fā)生于1987、1988年，隨著經(jīng)濟(jì)逐漸從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，五礦集團(tuán)也由原來(lái)按照國(guó)家指令性計(jì)劃從事進(jìn)出口貿(mào)易的企業(yè)，逐步發(fā)展成為面向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。原先除了西藏外，五礦在全國(guó)其余各省都有分公司，后來(lái)根據(jù)國(guó)務(wù)院的指令，下屬分公司與五礦脫鉤。從那時(shí)開(kāi)始，五礦集團(tuán)一個(gè)正確且非常重要的舉措就是開(kāi)拓海外，并陸續(xù)在海外建立了幾十家分支機(jī)構(gòu)，如南美五礦分公司是中國(guó)在南美地區(qū)最大的海外分支機(jī)構(gòu)之一。
從2000年開(kāi)始，五礦集團(tuán)發(fā)生了幾個(gè)重要變化：首先是五礦集團(tuán)確定了面向新世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)與羅蘭貝格管理咨詢公司合作，確立了戰(zhàn)略管理思維。第二，初步認(rèn)識(shí)和掌握了一套戰(zhàn)略管理和分析的工具和方法，我們的戰(zhàn)略愿景是將五礦打造成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。這幾年，公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)基本是在這一戰(zhàn)略目標(biāo)指引下開(kāi)展的，我們將集團(tuán)大大小小的幾十家分、子公司劃分成六大業(yè)務(wù)板塊和兩大業(yè)務(wù)單元。六大業(yè)務(wù)板塊是指鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融和房地產(chǎn)；兩大業(yè)務(wù)單元是招標(biāo)和貨運(yùn)物流。將集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行了嚴(yán)格地綜合化整合，同時(shí)啟動(dòng)了集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理，從那時(shí)起我們每年會(huì)進(jìn)行3年的滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，在當(dāng)年度實(shí)行計(jì)劃和預(yù)算管理。經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，形成了商品集群的優(yōu)勢(shì)，有十幾種商品在全國(guó)位列前三。第三，我們較早地認(rèn)識(shí)到上游資源的控制對(duì)于建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、改變企業(yè)單一以外貿(mào)為主的狀況至關(guān)重要，同時(shí)抓好國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)。比如鎢，2003年中國(guó)五礦收購(gòu)江西江鎢集團(tuán)（控股51%）和南昌硬質(zhì)合金有限公司，這樣中國(guó)五礦就在全國(guó)鎢資源市場(chǎng)中占有60%的資源，從而在國(guó)際鎢市場(chǎng)上具有一定的發(fā)言權(quán)，目前鎢已成為中國(guó)五礦的優(yōu)質(zhì)商品。五礦集團(tuán)還是中國(guó)最大的氧化鋁進(jìn)口商，我們和廣西投資（集團(tuán)）有限公司、中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司共同出資，在廣西百色地區(qū)組建了氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)，將于2007年底建成，預(yù)計(jì)年產(chǎn)氧化鋁160萬(wàn)噸。另外，我們還積極拓展海外市場(chǎng)，2003年五礦集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)sherwin；通過(guò)簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，在澳大利亞擁有每年40萬(wàn)噸氧化鋁共30年的穩(wěn)定供應(yīng)量；近幾年我們?cè)谟猩饘儋Y源的上游控制上取得了較大突破，主要有氧化鋁、銅，由于國(guó)內(nèi)銅資源相對(duì)短缺，我們與智利一家公司簽訂了15年共計(jì)80萬(wàn)噸供應(yīng)量的采購(gòu)合同。在開(kāi)拓上游資源的同時(shí)，我們也積極建立下游的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并取得了較好效果。
新：五礦集團(tuán)從建立之初就從事著國(guó)際業(yè)務(wù)，您認(rèn)為五礦集團(tuán)現(xiàn)在的國(guó)際化戰(zhàn)略與以往相比有什么不同？
沈：五礦集團(tuán)最新的發(fā)展戰(zhàn)略是“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務(wù)；使五礦集團(tuán)成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的金屬和礦產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。”從這一戰(zhàn)略定位就可以看出國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)五礦的重要意義，我們的兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)——網(wǎng)絡(luò)和資源，在很大程度上需要依靠企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)作。五礦國(guó)際化戰(zhàn)略的核心是利用兩種資源、開(kāi)拓兩個(gè)市場(chǎng)，充分發(fā)揮海內(nèi)外的整合優(yōu)勢(shì)。五礦不是僅為了圖國(guó)際化這件時(shí)髦的外衣而“走出去”，而完全是基于股東利益、集團(tuán)利益最大化的目標(biāo)，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架內(nèi)做出的戰(zhàn)略決策。
當(dāng)然，五礦的國(guó)際化起步是很早的，只是我們現(xiàn)在將自己的戰(zhàn)略愿景定義為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)金屬礦業(yè)集團(tuán)。我們以往的國(guó)際化缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，更缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和手段。1987年，五礦集團(tuán)與各省分公司脫鉤時(shí)，一個(gè)重要的舉措是在全世界先后建立了多達(dá)七八十家的分支機(jī)構(gòu)，那時(shí)的想法就是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)�，F(xiàn)在的五礦集團(tuán)有著非常清晰的戰(zhàn)略管理思路，戰(zhàn)略管理不再是一個(gè)口號(hào)或概念，而是一個(gè)切切實(shí)實(shí)的戰(zhàn)略愿景和清晰的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，以及與實(shí)踐相配套的管理體系和業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展次序的安排，更重要的是相關(guān)的資源配置。
以前我們做業(yè)務(wù)的時(shí)候首先考慮的不是是否符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，而只關(guān)注這個(gè)業(yè)務(wù)有沒(méi)錢(qián)賺。其實(shí)能賺錢(qián)的業(yè)務(wù)很多，但在今天看來(lái)我們做投資時(shí)，賺錢(qián)是最基本的條件，是不不只要賺錢(qián)的都要去做呢？不是的。因?yàn)槠髽I(yè)的資源是有限的，從專業(yè)化的能力來(lái)說(shuō)也是受局限的，今天我們更看重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。企業(yè)的戰(zhàn)略愿景絕不是一句空洞的口號(hào)，而是切切實(shí)實(shí)、非常清晰的目標(biāo)。企業(yè)在構(gòu)建業(yè)務(wù)體系時(shí)，需要考慮資源投入以后是否能增強(qiáng)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？它是指企業(yè)所獨(dú)有的、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。為什么我們現(xiàn)在要將業(yè)務(wù)向上游延伸？因?yàn)槲覀冸m然有幾十年積累的強(qiáng)大的貿(mào)易能力，但缺乏上游資源，因?yàn)橘Q(mào)易是渠道，資源和貿(mào)易是聯(lián)結(jié)的，同時(shí)還需要在下游構(gòu)建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
新：企業(yè)的發(fā)展有多元化和專業(yè)化兩種不同的發(fā)展道路，而關(guān)于兩者的爭(zhēng)論由來(lái)已久，您在前面談到了五礦集團(tuán)有六大業(yè)務(wù)板塊，而且集團(tuán)的戰(zhàn)略描述中也包含著“集約多元”這樣的字眼，您能談?wù)勥@方面的情況嗎？
沈：關(guān)于多元化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)孰好孰壞的爭(zhēng)論，其實(shí)很難下一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷，關(guān)鍵是看實(shí)行多元化有無(wú)一個(gè)核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，多元化經(jīng)營(yíng)能否促進(jìn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果能夠?qū)崿F(xiàn)，那多元化就是好的，因此我們現(xiàn)在提出“集約多元”。當(dāng)然專業(yè)化也有專業(yè)化的好處，但專業(yè)化經(jīng)營(yíng)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的能力方面就要差些。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有周期的，大宗商品的價(jià)格也會(huì)呈現(xiàn)周期性波動(dòng)。如果企業(yè)從事的業(yè)務(wù)比較單一，與之相關(guān)的商品價(jià)格又發(fā)生周期性波動(dòng)，企業(yè)的業(yè)績(jī)波動(dòng)就會(huì)比較大，因此企業(yè)的CEO就要進(jìn)行整體戰(zhàn)略的把握。當(dāng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略確定以后，在具體進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇時(shí)要權(quán)衡取舍，你需要計(jì)算和考量什么樣的發(fā)展路徑、什么樣的戰(zhàn)略舉措，以及如何進(jìn)行資源的優(yōu)化配置有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么各企業(yè)都想力爭(zhēng)躋身行業(yè)前列？因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，80%的行業(yè)利潤(rùn)為行業(yè)前三名所獲取，其他企業(yè)只能分享剩余20%的利潤(rùn)。每個(gè)企業(yè)都有這樣的愿景，但如何實(shí)現(xiàn)這樣的愿景就顯得非常重要，需要企業(yè)將各種生產(chǎn)要素，包括自然資源、人、管理等，非常好地結(jié)合起來(lái)，如同只有每個(gè)齒輪都契合到位才能確保整個(gè)齒輪體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
新：作為公司的總會(huì)計(jì)師，您在五礦集團(tuán)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮了哪些作用？
沈：我看過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，《財(cái)富》500強(qiáng)公司中，大約有1/3的CEO出身于財(cái)務(wù)。目前在中國(guó)的企業(yè)，CFO的角色和功能并不是很完整�，F(xiàn)代企業(yè)的CFO應(yīng)當(dāng)在公司的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮主導(dǎo)作用，真正意義上的CFO的角色和功能決定了其需要在公司戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，進(jìn)行良好的資源配置并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行管控。
目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)中CFO的角色定位也在逐步發(fā)生變化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)的財(cái)務(wù)主管主要是當(dāng)好“賬房先生”，記載企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要體現(xiàn)在事后的記錄和反映。隨著中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，以及參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的深入，在與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)首先要充分了解和熟悉競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則；其次，在打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，很重要的一方面就是企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，有了正確的戰(zhàn)略方向，出現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)或契機(jī)時(shí)，如何尋找到適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施途徑以及適當(dāng)?shù)膱?zhí)行力也非常重要；另外一個(gè)重要方面就是企業(yè)現(xiàn)有資源的良好利用，以及如何把握和引進(jìn)外部資源，這些內(nèi)、外部資源包括：資金等財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源和人力資源等等，企業(yè)需要將這些生產(chǎn)要素作為一個(gè)有機(jī)的整體進(jìn)行組合，構(gòu)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的良好支撐。
從會(huì)計(jì)主管到財(cái)務(wù)經(jīng)理再到現(xiàn)在的財(cái)務(wù)總監(jiān)，意味著財(cái)務(wù)從傳統(tǒng)的記賬、管賬角色逐步轉(zhuǎn)移到參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的角色上來(lái)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也逐步成為戰(zhàn)略愿景賴以實(shí)現(xiàn)的有力、不可或缺的支撐體系。這個(gè)支撐體系是否足夠強(qiáng)健，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景非常重要。從這意義上來(lái)說(shuō)，一個(gè)CFO能力發(fā)揮的程度與這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程和發(fā)展階段有很大的關(guān)系。從內(nèi)部治理到外部競(jìng)爭(zhēng)力的提升，其發(fā)揮的程度既依賴企業(yè)發(fā)展到某一階段，也倚仗其是否有意識(shí)、積極地參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策制定，通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的有效整合和配置，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，兩者是相輔相成的關(guān)系。
就我本人而言，我還是比較幸運(yùn)的，從進(jìn)財(cái)務(wù)部任職到現(xiàn)在成為五礦集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師，基本參與了企業(yè)過(guò)去五六年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全過(guò)程，同時(shí)也成為這一轉(zhuǎn)型過(guò)程的積極參與者和推動(dòng)者。從公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到資源配置，幾乎參與了公司所有的重大投資項(xiàng)目，包括前期盡職調(diào)查、決策過(guò)程中大量的可行性研究、外部談判、融資安排，以及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中大量的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)等的管理整合。在戰(zhàn)略管理之下，我們推進(jìn)了一系列的管理變革，包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、薪酬業(yè)績(jī)管理，成立了相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)。我會(huì)參與到這些專業(yè)委員會(huì)中，從戰(zhàn)略計(jì)劃管理到資源配置，從流程系統(tǒng)管理到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)再到公司管理控制，這種參與是全方位的。通過(guò)這些參與過(guò)程，我實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者之一，同時(shí)也是重要的推動(dòng)者和實(shí)踐者。我覺(jué)得自己很幸運(yùn)，因?yàn)檫^(guò)去五六年間五礦集團(tuán)從單一的外貿(mào)公司逐步變成以貿(mào)易為主、以資源為依托的集團(tuán)公司，建立起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們有信心在未來(lái)五年將五礦打造成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的金屬礦業(yè)集團(tuán)，按照更加規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作。
新：五礦集團(tuán)按照既定的戰(zhàn)略不斷發(fā)展壯大，作為總會(huì)計(jì)師，在推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中發(fā)揮著重要作用，您能談?wù)勀慕?jīng)驗(yàn)和體會(huì)嗎？
沈：我們的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)之一，是所有的投資和發(fā)展過(guò)程，五礦集團(tuán)都盡可能地按照國(guó)際通行的規(guī)則和流程去做。我們?cè)?003年實(shí)施對(duì)加拿大第二大金屬礦業(yè)公司諾蘭達(dá)公司的收購(gòu)，雖然此次收購(gòu)最終沒(méi)有成功，但無(wú)論從盡職調(diào)查，還是后續(xù)收購(gòu)價(jià)值的研究、收購(gòu)談判、收購(gòu)后續(xù)整合的安排以及一系列融資安排，都堪稱非常成功的典范，其最終未成功并非商業(yè)方面的原因。我們整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，不單是集團(tuán)公司，也包括各核心主業(yè)板塊，都有一批專業(yè)素養(yǎng)較高、有朝氣的年輕財(cái)務(wù)經(jīng)理，他們都積極參與了各自公司的營(yíng)運(yùn)，日益接近于現(xiàn)代財(cái)務(wù)主管的要求，在公司的發(fā)展、營(yíng)運(yùn)及內(nèi)部控制中發(fā)揮著重要作用。整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在集團(tuán)公司的影響力和作用也日益提高，很多業(yè)務(wù)都與財(cái)務(wù)發(fā)生關(guān)聯(lián)，而不是只在事后對(duì)這些業(yè)務(wù)或項(xiàng)目進(jìn)行反映和監(jiān)督。
新：您認(rèn)為當(dāng)前的國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)五礦的財(cái)務(wù)管理提出了怎樣的挑戰(zhàn)？
沈：不同企業(yè)的國(guó)際化道路不同，財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)能力也有所差異，國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理的沖擊可能也會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。從五礦自身來(lái)看，我們面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以分成兩類，一類是內(nèi)控性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一類是戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，我更關(guān)注后一種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展影響巨大。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不能是后置的，要向前走，要參與到戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中去，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，這一過(guò)程已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的范疇，更傾向于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。尤其是在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，需要高度重視國(guó)際化戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略目標(biāo)的整合，合理選擇關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整，避免失速帶來(lái)的潛在危機(jī)。
另一方面，國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)五礦集團(tuán)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出了很大的挑戰(zhàn)。首先對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)提出了較高的要求，這種專業(yè)素養(yǎng)是綜合的，不再局限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算。當(dāng)然會(huì)計(jì)是基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行記載，提供準(zhǔn)確及時(shí)的信息，但是財(cái)務(wù)人員需要依據(jù)這樣的會(huì)計(jì)信息實(shí)施財(cái)務(wù)管理，把企業(yè)的所有財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合和配置，需要我們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不再被動(dòng)地等在后端，等待業(yè)務(wù)的結(jié)果。例如，我們從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，需要事先測(cè)算該業(yè)務(wù)有無(wú)收益和風(fēng)險(xiǎn)，在哪一環(huán)節(jié)實(shí)施控制，那么更高層次的要求是，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，如何有效配置企業(yè)的資源。新的戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，是伴隨著投入的，更不要說(shuō)現(xiàn)在的兼并重組，財(cái)務(wù)不僅需要懂財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，還需要去了解業(yè)務(wù)，關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展和營(yíng)運(yùn)，要求各級(jí)財(cái)務(wù)人員提供更加專業(yè)的服務(wù)和管理，參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程。在這一過(guò)程中，財(cái)務(wù)可以發(fā)揮也應(yīng)該發(fā)揮更加積極的作用，整合好企業(yè)資源，五礦的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在投資、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等活動(dòng)中發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。
財(cái)務(wù)人員也要提高自己的專業(yè)判斷能力，這對(duì)于像投資、并購(gòu)、重組這些業(yè)務(wù)的順利完成至關(guān)重要。比如企業(yè)要去境外上市，這就需要財(cái)務(wù)人員與國(guó)際中介機(jī)構(gòu)打交道，同時(shí)使自己的報(bào)表符合國(guó)外披露的要求，做好財(cái)務(wù)信息披露的管理，即使是關(guān)聯(lián)交易披露一項(xiàng)也非常重要�，F(xiàn)在不少國(guó)內(nèi)企業(yè)都在境外掛牌上市，很重要的一項(xiàng)工作是如何使企業(yè)的財(cái)務(wù)及管理符合境外披露的要求，信息是否透明，財(cái)務(wù)報(bào)告是否符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，如公司估值，不能簡(jiǎn)單地停留在每股有多少錢(qián)，而是良好的治理結(jié)構(gòu)、良好的信息披露、投資者關(guān)系的管理。良好的管理會(huì)獲得投資者認(rèn)同，投資者認(rèn)同后，企業(yè)的價(jià)值也就隨之上升。
新：作為五礦集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師，您如何推動(dòng)公司在海外資本市場(chǎng)的運(yùn)作和海內(nèi)外并購(gòu)？請(qǐng)您介紹一下參與情況以及所起的作用。
沈：五礦在海外資本市場(chǎng)的運(yùn)作主要包括兩個(gè)部分，一是集團(tuán)在海外歷史上形成的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)作；二是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)增量業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作。這兩部分都需在海外資本市場(chǎng)上開(kāi)展。在我看來(lái)，這實(shí)際上是通過(guò)兼并收購(gòu)和整合將公司戰(zhàn)略用最低成本實(shí)施出來(lái)。五礦集團(tuán)近年來(lái)的海外運(yùn)作主要包括以下幾項(xiàng)：
一是成功收購(gòu)香港“東方鑫源”和“東方有色”兩家紅籌股上市公司，并通過(guò)精心設(shè)計(jì)，為東方鑫源注入集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并更名為“五礦資源”，經(jīng)過(guò)多地的國(guó)際路演，獲得了國(guó)際資本市場(chǎng)的認(rèn)同和超額認(rèn)購(gòu)，在國(guó)際資本市場(chǎng)籌資6.39億港元，順利完成了股份配售和重新上市，為集團(tuán)搭建了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作平臺(tái)。
二是于2004年開(kāi)展了對(duì)加拿大著名礦業(yè)公司諾蘭達(dá)的收購(gòu)。諾蘭達(dá)是世界第九大銅生產(chǎn)商、第三大鋅生產(chǎn)商，并擁有全球第三大鎳業(yè)生產(chǎn)商鷹橋（Falconbridge）59%的股份，2003年度營(yíng)業(yè)收入近47億美元。集團(tuán)該次收購(gòu)行為涉及資金約50億美元，期間取得了國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行的資金支持承諾，該項(xiàng)目成為當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的海外收購(gòu)案。在繁復(fù)漫長(zhǎng)的盡職調(diào)查和艱苦的談判過(guò)程中，五礦集團(tuán)積累了豐富的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)并在業(yè)界獲得了良好的國(guó)際聲譽(yù)。
三是在集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的推動(dòng)下，對(duì)海外優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源的投資及掌控取得初步成果，順利推進(jìn)了一系列國(guó)際資本運(yùn)作項(xiàng)目，如控股經(jīng)營(yíng)美國(guó)第二大氧化鋁廠sherwin、攜手國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行與智利國(guó)家銅業(yè)公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)智利銅資源項(xiàng)目、與古巴鎳業(yè)公司合作開(kāi)發(fā)鎳資源、與牙買(mǎi)加政府聯(lián)合開(kāi)發(fā)鋁礬土資源等，使五礦集團(tuán)成長(zhǎng)為世界礦業(yè)市場(chǎng)上的一支重要力量。
四是積極利用國(guó)際資本，為集團(tuán)的海外資源控制戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)的資金支持。在集團(tuán)多年成功發(fā)行商業(yè)票據(jù)和銀團(tuán)貸款的基礎(chǔ)上，2004年再次成功續(xù)發(fā)1億美元銀團(tuán)貸款，為五礦集團(tuán)在國(guó)際資本市場(chǎng)上建立了良好的融資形象。同時(shí)，多年來(lái)與國(guó)際著名投行和銀行保持著積極良好的合作關(guān)系，為集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供了廣闊的資本平臺(tái)。
五是進(jìn)一步完善海外投資企業(yè)的發(fā)展定位與管控模式。五礦集團(tuán)在香港、日本、美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了44家海外企業(yè)，在香港和南美成立了兩家區(qū)域控股公司。為推動(dòng)集團(tuán)全球戰(zhàn)略的順利實(shí)施，五礦集團(tuán)對(duì)海外企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合，同時(shí)對(duì)海外企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理，以鞏固核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮海內(nèi)外資源的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，為五礦海外擴(kuò)展建立更為堅(jiān)固的平臺(tái)。
作為五礦集團(tuán)總會(huì)計(jì)師，這些項(xiàng)目必須全程參與，從財(cái)務(wù)視角協(xié)助集團(tuán)公司總裁推進(jìn)戰(zhàn)略行動(dòng)，這種讓企業(yè)增值的戰(zhàn)略行動(dòng)逐步成為我的主要工作內(nèi)容。實(shí)際上，CFO比起其他人更有條件扮演好并購(gòu)經(jīng)理人這個(gè)角色，發(fā)現(xiàn)價(jià)值、配置財(cái)務(wù)資源、執(zhí)行交易、并購(gòu)后的管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、迅速?gòu)?qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制……，財(cái)務(wù)人員在這些過(guò)程中發(fā)揮的空間太大了。
目前不少企業(yè)熱衷于資本運(yùn)作。資本運(yùn)作只是籌集企業(yè)發(fā)展所需資金的一種手段，而不是目的，資本運(yùn)作離不開(kāi)堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。企業(yè)籌集的資金需要投入到有良好回報(bào)的項(xiàng)目中去，這樣的資本運(yùn)作才會(huì)實(shí)實(shí)在在地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大，是良性的、健康的；相反，如果將資本運(yùn)作看作是一種目標(biāo)，通過(guò)短期融資，企業(yè)規(guī)模會(huì)在短期膨脹，但企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并未提高，不能持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，甚至?xí)䦟?dǎo)致企業(yè)原有價(jià)值的下降，這樣的資本運(yùn)作是不能持續(xù)的，也無(wú)助于企業(yè)成為一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)體，這方面的教訓(xùn)是很多的。這樣來(lái)看，資本運(yùn)作應(yīng)當(dāng)服務(wù)于主體的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠帶來(lái)價(jià)值，從而創(chuàng)造股東價(jià)值。
新：五礦集團(tuán)的內(nèi)部資金管理是怎樣的？
沈：五礦實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理、統(tǒng)一運(yùn)作。首先實(shí)行的是財(cái)務(wù)人員的集中管理，包括財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、人員招聘、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)等；另外一個(gè)是資金的統(tǒng)一管理和運(yùn)作，各分、子公司不再單獨(dú)對(duì)外融資，由集團(tuán)公司統(tǒng)一與各大銀行建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，統(tǒng)一授信，通過(guò)這些舉措，銀行授信從原先的50、60億增長(zhǎng)到現(xiàn)在400億以上；為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，各二級(jí)單位一律不得對(duì)外貸款和擔(dān)保，包括五礦集團(tuán)內(nèi)部各二級(jí)單位之間也不得相互擔(dān)保和借貸；通過(guò)強(qiáng)有力的預(yù)算管理對(duì)所有的資金資源進(jìn)行有效分配，每年12月底，我們的資金預(yù)算批復(fù)以后是剛性執(zhí)行的，如果確實(shí)需要調(diào)整，我們有一套預(yù)算調(diào)整程序。
資金集中管理帶來(lái)多方面的好處，使資源有效集中，明顯降低了財(cái)務(wù)成本；拓寬了融資規(guī)模和渠道；防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，堵住了各種各樣的漏洞；有效促進(jìn)了業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，反過(guò)來(lái)促使我們能獲得更廣闊的資金資源，從而使資金使用和管理進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，這樣我們的資金鏈就較為寬松。
現(xiàn)在我們除了對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一管理外，對(duì)投資也實(shí)行了統(tǒng)一管理和決策。因此這幾年我們將企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行了有效地集中管理，集中的過(guò)程實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化，同時(shí)避免了資源投入的盲目性。我們會(huì)確定業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，資源配置是跟著業(yè)務(wù)優(yōu)先次序走的。
新：五礦集團(tuán)是一家以外貿(mào)為主的企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)不同于一般的工業(yè)制造企業(yè)，您能談?wù)勎宓V全面預(yù)算管理體系的特點(diǎn)嗎？
沈：回顧五礦集團(tuán)近年來(lái)的發(fā)展里程，我們體會(huì)到不斷改進(jìn)和完善的管理制度體系對(duì)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的重要性。其中2001年在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施的全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為五礦集團(tuán)整體制度體系的支柱之一，在企業(yè)迅速成長(zhǎng)的過(guò)程中更是發(fā)揮了重要的作用。全面預(yù)算管理在五礦集團(tuán)公司的有效實(shí)施始終是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行的，全面預(yù)算管理是以集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃為基點(diǎn)和前提，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和落實(shí)。基于全面預(yù)算管理系統(tǒng)在五礦集團(tuán)的定位和使命，五礦全面預(yù)算管理系統(tǒng)由全面預(yù)算管理組織系統(tǒng)、目標(biāo)規(guī)劃與全面預(yù)算指標(biāo)體系、全面預(yù)算編制系統(tǒng)、全面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)及全面預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)等六個(gè)部分構(gòu)成。
貿(mào)易業(yè)務(wù)對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境的高度敏感以及對(duì)資金的強(qiáng)烈需求與依賴，是其區(qū)別于以生產(chǎn)工藝流程為基礎(chǔ)的生產(chǎn)型業(yè)務(wù)的鮮明特點(diǎn)�？偨Y(jié)企業(yè)發(fā)展的歷史，由于貿(mào)易企業(yè)自有積累少、高負(fù)債經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，貿(mào)易業(yè)務(wù)的做強(qiáng)做大以及盈利模式的優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)防范與資金的投入以及資金管理的要求有著極其緊密的關(guān)聯(lián)。近年來(lái)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，對(duì)資金的強(qiáng)勁需求和集團(tuán)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的碰撞加大了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，這決定了五礦集團(tuán)的全面預(yù)算管理必須緊扣資金預(yù)算，以保證資金安全，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。從實(shí)踐上看，以資金預(yù)算為核心的預(yù)算推行過(guò)程為解決這對(duì)矛盾提供了較好的辦法，既有力地保障了業(yè)務(wù)快速發(fā)展，又關(guān)注集團(tuán)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)；同時(shí)，通過(guò)對(duì)資金這一業(yè)務(wù)發(fā)展的“關(guān)鍵成功要素”的管控，能夠積極引導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)作，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的持續(xù)改善和運(yùn)作效率的提高，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，保障戰(zhàn)略落實(shí)。
全面預(yù)算管理作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，與戰(zhàn)略管理、薪酬業(yè)績(jī)管理等其他管理手段一起促成了公司總部戰(zhàn)略控制力、財(cái)務(wù)保障能力和集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。
新：您的工作理念是什么？
沈：作為企業(yè)的財(cái)務(wù)主管，我的工作理念是不僅能記載企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且希望自己在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中成為價(jià)值創(chuàng)造者。
