——以結(jié)算中心為例
［摘 要］本文從企業(yè)資金管理的一般理論入手，提出資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇；通過對(duì)各種資金集中管理模式的分析比較，得出“半緊密型資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇”之結(jié)論；繼而以資金結(jié)算中心為例，重點(diǎn)對(duì)半緊密型資金管理模式的構(gòu)建進(jìn)行了深入探討，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)、資金結(jié)算、內(nèi)部貸款、投資管理等具體業(yè)務(wù)流程；最后系統(tǒng)總結(jié)了保障半緊密型資金管理模式順暢運(yùn)行的六要素。本文注重理論與實(shí)踐的結(jié)合，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的實(shí)務(wù)具有重要的參考價(jià)值。
［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán) 資金管理 結(jié)算中心
企業(yè)資金管理（ECM）是對(duì)企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行的系統(tǒng)化管理，是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理功能的延伸與細(xì)化。一般而言，資金管理處于企業(yè)整個(gè)管理體系的中心位置，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)資金流的控制，側(cè)重于加強(qiáng)和完善資金在企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)、余缺調(diào)劑與放大效益。本文將在對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的成功經(jīng)驗(yàn)和存在問題進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，探討國有大中型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的半緊密型資金管理模式。
一、資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理是指通過設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等形式，利用金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團(tuán)內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，從人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實(shí)現(xiàn)資源整合優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高資金的整體效益和價(jià)值增值。
綜觀我國企業(yè)集團(tuán)資金管理發(fā)展，大致可以分為三個(gè)階段：（1）分權(quán)管理，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。該階段表現(xiàn)為集團(tuán)向分子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，行使日常財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，各分子公司的資金完全獨(dú)立運(yùn)作，包括資金來源和資金運(yùn)用。分子公司主要采用會(huì)計(jì)報(bào)表（包括快報(bào)）的形式定期向集團(tuán)匯報(bào)資金及其管理情況，并作為集團(tuán)對(duì)其考核的依據(jù)。（2）集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，行使知情權(quán)。該階段表現(xiàn)為利用現(xiàn)代信息手段，集團(tuán)實(shí)時(shí)了解分子公司的資金來源與運(yùn)用，集團(tuán)不動(dòng)用分子公司的資金，但必須知情。常用的做法是整個(gè)集團(tuán)采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件，集團(tuán)可以實(shí)時(shí)查詢各分子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表、賬簿和憑證，有的集團(tuán)除使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件外，還利用第三方資源（如網(wǎng)上銀行系統(tǒng)）建立了資金實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)。需要說明的是，集團(tuán)行使知情權(quán)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制并不沖突，目的都是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的管理。充分、及時(shí)、準(zhǔn)確地了解各分子公司的資金情況，可以為集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度和管理奠定基礎(chǔ)。（3）集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)貸統(tǒng)還。該階段表現(xiàn)為充分利用信息技術(shù)手段和商業(yè)銀行的增值服務(wù)，將銀行機(jī)制引入企業(yè)，將資金管理平臺(tái)延伸到銀行，集團(tuán)公司設(shè)立專門的資金管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)的融資、結(jié)算、調(diào)度、預(yù)算、監(jiān)控等。這種模式是近幾年企業(yè)集團(tuán)資金管理的一個(gè)明顯發(fā)展趨勢(shì)，國際性企業(yè)集團(tuán)己運(yùn)用得很成熟，在我國企業(yè)集團(tuán)資金管理中也已開始迅速發(fā)展，這應(yīng)是我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的選擇。
不同的企業(yè)集團(tuán)有著不同的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，資金管理作為企業(yè)管理的一種手段，只有適應(yīng)公司發(fā)展的目標(biāo)，適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展手段，才能更好地為企業(yè)管理服務(wù)，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。從實(shí)務(wù)角度看，目前資金集中管理的模式有五種，如表1所示，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)其發(fā)展特點(diǎn)選擇合適的資金集中管理模式。
二、半緊密型資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇我國企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實(shí)踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（1）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級(jí)單位都設(shè)有財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團(tuán)無法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效及時(shí)監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團(tuán)各個(gè)下屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)“存”“貸”兩高，銀行財(cái)務(wù)費(fèi)用支出居高不下；（4）集團(tuán)無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔(dān)保、抵押等經(jīng)濟(jì)行為，基層單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法及時(shí)規(guī)避。為克服上述弊端，許多企業(yè)集團(tuán)開始采取資金集中管理模式。但是，企業(yè)集團(tuán)的資金過于集中的話，同樣會(huì)造成很多弊端。國內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)都是多級(jí)子公司并存，如果資金全部集中在總部，這樣就會(huì)造成“收”、“支”兩條線過于冗長，每次資金的集中或資金的調(diào)撥都需要經(jīng)歷幾級(jí)公司的審批才完成，企業(yè)將缺乏靈活 性；另外，在目前的技術(shù)及管理水平下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)資金的全部集中管理是存在很大困難的，很可能會(huì)造成投入大于產(chǎn)出的后果。由于各子分公司和分支單位都是分布在全國各地，等級(jí)層次錯(cuò)綜復(fù)雜，資金很難完全集中到總部。在這種特殊的環(huán)境下，半緊密型的資金管理模式就顯得更為適宜。
從縱向看，資金管理模式又分為緊密型、半緊密型、松散型資金管理模式。半緊密型資金管理模式并不是一種獨(dú)立的資金管理模式，而是一種半緊密型管理狀態(tài)，在這種管理模式下，集團(tuán)總部要有完整的資金管理制度，明確規(guī)定資金的集中原則，在資金大集中的總原則下，更注重資金的監(jiān)控，在資金集中的難度非常大的情況下，可以不進(jìn)行資金的集中，但是總部的資金管理部門一定要通過銀行對(duì)這些資金進(jìn)行監(jiān)控，在特定情況下，總部有權(quán)對(duì)資金進(jìn)行調(diào)配。
三、科學(xué)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)半緊密型資金管理模式以下以資金結(jié)算中心為例，討論半緊密型資金管理模式的構(gòu)建。
�。ㄒ唬┙M織管理機(jī)構(gòu)設(shè)置資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)部平行設(shè)置，功能獨(dú)立，下設(shè)結(jié)算部、信貸部、資金計(jì)劃部和稽核監(jiān)督部等，如圖1所示。
圖1 結(jié)算中心組織機(jī)構(gòu)圖
圖示說明：
a.主任、副主任：研究國家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和有關(guān)財(cái)政金融政策，制定相關(guān)規(guī)章制度和內(nèi)部管理制度，制定資金審批劃撥權(quán)限，對(duì)結(jié)算中心和各分子公司的賬戶和資金管理進(jìn)行監(jiān)督。
b.結(jié)算部：負(fù)責(zé)開戶單位的賬戶管理；負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)上存資金、下?lián)苜Y金和內(nèi)部往來的核算；負(fù)責(zé)與外部銀行對(duì)賬、及與下屬分子公司對(duì)賬，編制結(jié)算中心財(cái)務(wù)報(bào)表，提供有關(guān)信息資料等。
c.信貸部：代理各類銀行票據(jù)結(jié)算；辦理銀行貸款、還款及貸款本金的核算；辦理內(nèi)部借、還款審批確認(rèn)手續(xù)；資金占用費(fèi)的計(jì)算、收取及支付。
d.資金計(jì)劃部：審核、匯總各開戶單位的按月預(yù)算表，測算資金需用量，合理確定借款定額。
e.稽核監(jiān)督部：監(jiān)督開戶單位賬戶的開立與運(yùn)用是否符合規(guī)定；監(jiān)督資金結(jié)算是否符合法規(guī)；評(píng)價(jià)考核資金預(yù)算及其執(zhí)行情況；會(huì)同協(xié)作銀行監(jiān)督協(xié)作分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行資金管理辦法的情況；受理調(diào)查開戶單位之間的結(jié)算糾紛。
�。ǘ┲攸c(diǎn)流程設(shè)計(jì)1.開戶管理半緊密型結(jié)算中心開戶的特點(diǎn)是，結(jié)算中心在協(xié)議銀行開設(shè)基本結(jié)算賬戶，各分子公司有計(jì)劃地撤銷原來在其它銀行開設(shè)的賬戶，統(tǒng)一在所在地協(xié)議銀行開立一個(gè)收入戶和一個(gè)支出戶，實(shí)行收支兩條線管理。收入戶資金來源于產(chǎn)品銷售回款、借貸款項(xiàng)（包括公司撥款與銀行貸款）及其它業(yè)務(wù)收入款項(xiàng)，其款項(xiàng)的支出僅限于公司調(diào)度款項(xiàng)及支出撥款。支出戶資金僅來源于結(jié)算中心的下?lián)芸�，其支出包括采購、工資、稅金等所有分子公司的支出項(xiàng)。對(duì)外運(yùn)作完全以子公司名義進(jìn)行，以保持業(yè)務(wù)和賬務(wù)處理的完整性和獨(dú)立性。成員企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛后，受影響的也只是其所對(duì)應(yīng)的分賬戶，集團(tuán)賬戶和其他成員企業(yè)賬戶都不會(huì)受到影響。
2.零余額管理零余額管理是指集團(tuán)公司在協(xié)議銀行開設(shè)一個(gè)主賬戶，這個(gè)主賬戶匯總設(shè)在協(xié)議銀行的所有分賬戶的余額，并使所有分賬戶的當(dāng)天期末余額為零。當(dāng)某一賬戶需要付款時(shí)，資金就從該賬戶支付，即使該賬戶當(dāng)天的余額為負(fù)數(shù)，在當(dāng)天營業(yè)結(jié)束時(shí)，銀行開始自動(dòng)地進(jìn)行資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)移，從主賬戶分別轉(zhuǎn)入各個(gè)分賬戶，當(dāng)天的賬戶期末余額仍為零。零余額賬戶的優(yōu)點(diǎn)是減少了資金沉淀，而且自動(dòng)轉(zhuǎn)賬效率高。具體操作方法是：首先，結(jié)算中心及各分子公司在協(xié)議銀行辦理正常開戶手續(xù)，結(jié)算中心辦理網(wǎng)上銀行登記注冊(cè)、密碼初始化、重要信息更改及功能變更授權(quán)等工作；其次，銀行與各分子公司簽訂劃轉(zhuǎn)協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，銀行定期（通常是每天）、定時(shí)將分子公司收入戶中的存款全部劃轉(zhuǎn)到資金結(jié)算中心賬戶內(nèi)，同時(shí)根據(jù)分子公司的需求將資金從結(jié)算中心賬戶轉(zhuǎn)移到分子公司的支出戶。
3.資金調(diào)撥管理企業(yè)資金調(diào)撥須堅(jiān)持專人密碼操作、權(quán)限設(shè)定原則，即對(duì)于每一筆資金的劃撥應(yīng)在數(shù)量上設(shè)定權(quán)限，專人必須有其專用密碼，并與特定數(shù)量資金的調(diào)撥權(quán)限相對(duì)應(yīng)。如結(jié)算中心資金管理人員和業(yè)務(wù)主任共同確認(rèn)可對(duì)應(yīng)50萬元調(diào)撥權(quán)限，業(yè)務(wù)主任和財(cái)務(wù)經(jīng)理共同確認(rèn)對(duì)應(yīng)50萬—200萬元的調(diào)撥權(quán)限，200萬元以上須由公司主管副總經(jīng)理親自或授權(quán)運(yùn)用其特定密碼完成該筆資金調(diào)撥業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)于每一筆業(yè)務(wù)的操作人員按其權(quán)限設(shè)定其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。具體調(diào)撥方式如下：根據(jù)月度公司資金收支計(jì)劃，資金管理員運(yùn)用資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程查詢功能，獲知各單位資金余額后，結(jié)合各單位資金運(yùn)行情況，據(jù)其經(jīng)營需要，在計(jì)劃額度內(nèi)，由資金管理人員按其權(quán)限通過網(wǎng)絡(luò)予以給付資金；對(duì)超權(quán)限業(yè)務(wù)可向相應(yīng)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)提出報(bào)告，并由本人或授權(quán)人員完成該筆資金撥付手續(xù)，其票據(jù)傳遞及往來業(yè)務(wù)按規(guī)定程序辦理。零余額管理和資金調(diào)撥管理業(yè)務(wù)示意如圖2所示。
圖2 半緊密型資金管理模式流程
圖示說明：
a.根據(jù)與銀行的劃賬協(xié)議，協(xié)議行定時(shí)將各分子公司收入專戶（X-A-1）的存款上劃入結(jié)算中心協(xié)議行賬戶（X）。
b.結(jié)算中心根據(jù)協(xié)議行提供的上劃明細(xì)表，生成劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單：結(jié)算中心，協(xié)議行賬號(hào)X增加存款，分子公司A內(nèi)部賬戶存款增加；分子公司A，協(xié)議行賬號(hào)X-A-1（收入專戶）存款減少，分子公司A內(nèi)部賬戶存款增加。
c.根據(jù)各分子公司運(yùn)營預(yù)算（結(jié)合全面計(jì)劃預(yù)算體系）或經(jīng)預(yù)設(shè)審批流審批后的特殊請(qǐng)款，結(jié)算中心填制劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單從協(xié)議行賬號(hào)X下?lián)苜Y金至各分子公司A支出戶（X-A-2），即按需撥付；結(jié)算中心，協(xié)議行賬號(hào)X存款減少，分子公司A內(nèi)部賬戶存款減少；分子公司A，協(xié)議行賬號(hào)X-A-2（支出專戶）存款增加，分子公司A內(nèi)部賬戶存款減少。
�。ㄈ┵Y金結(jié)算、核算管理構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算、核算管理模式，應(yīng)遵照以下原則。
�。╨）集團(tuán)資金集中管理必須遵循資金所有權(quán)不變、分子公司資金經(jīng)營權(quán)不變的基本原則，誰的錢進(jìn)誰的賬，由誰使用。各成員單位要保證款項(xiàng)及時(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)入相應(yīng)的子賬戶，不得私立賬戶進(jìn)行存取款，對(duì)于成員單位子賬戶轉(zhuǎn)入母賬戶的資金，結(jié)算中心應(yīng)建立資金明細(xì)賬簿，不得任意截留、挪用，保證其正常的生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)。
�。�2）資金結(jié)算中心不墊款。各成員單位在母賬戶的資金余額不足時(shí)，成員單位可向資金結(jié)算中心辦理票據(jù)貼現(xiàn)或在授信額度內(nèi)申請(qǐng)貸款業(yè)務(wù)，獲取資金，資金結(jié)算中心不代成員單位墊款或透支。
�。�3）現(xiàn)金、銀行匯票業(yè)務(wù)就近辦理。為提高工作效率，成員單位可以就近在基本賬戶開戶行辦理現(xiàn)金存取款及銀行匯票業(yè)務(wù)。
具體業(yè)務(wù)操作說明如下。
（1）付款：成員單位付款結(jié)算通過“內(nèi)部網(wǎng)上銀行”辦理。由成員單位根據(jù)內(nèi)部授權(quán)制度的要求，通過內(nèi)部支付結(jié)算系統(tǒng)辦理對(duì)外支付（適用于轉(zhuǎn)賬支票、電匯、信匯結(jié)算等）。
�。�2）收款：通過“內(nèi)部網(wǎng)上銀行”收款時(shí)，憑網(wǎng)上收款通知書入賬。結(jié)算中心定期向成員單位傳送“內(nèi)部收款通知書”或者由成員單位自己打印。
�。�3）現(xiàn)金：現(xiàn)金業(yè)務(wù)采取就近的原則，成員單位在就近的開戶銀行通過基本賬戶自行辦理現(xiàn)金存款和取款業(yè)務(wù)。
�。�4）利息計(jì)算：資金結(jié)算中心對(duì)成員單位的存、 貸款實(shí)行有償占用的原則。存、貸款利率以中國人民銀行同期同檔次利率為基準(zhǔn)，根據(jù)資金供求狀況及成員單位的信用等級(jí)，存款利率可以適當(dāng)上浮、貸款利率可以適當(dāng)下浮，貸款逾期同樣計(jì)收罰息。資金結(jié)算中心對(duì)存、貸款按月（固定日期，可與銀行結(jié)息日保持一致）計(jì)算利息，成員單位可以通過網(wǎng)絡(luò)打印利息單作為入賬依據(jù)。
�。�5）賬務(wù)核對(duì)：資金結(jié)算中心的賬務(wù)日清月結(jié)，企業(yè)的存、貸款以及資金收付情況可由成員單位上網(wǎng)實(shí)時(shí)對(duì)自己權(quán)限內(nèi)的賬戶進(jìn)行查詢或打印對(duì)賬單。
�。ㄋ模﹥�(nèi)部貸款管理筆者認(rèn)為，應(yīng)遵照以下原則構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部貸款管理模式。
�。�1）誠實(shí)守信、恪守信用的原則：資金結(jié)算中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部每年初組織對(duì)成員單位進(jìn)行授信調(diào)查和評(píng)估，制定授信限額，報(bào)貸審委員會(huì)批準(zhǔn)。成員單位應(yīng)按時(shí)歸還貸款，恪守信用，保證集團(tuán)內(nèi)部資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
�。�2）“統(tǒng)貸統(tǒng)還”的原則：未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，成員單位不得自行對(duì)外貸款或提供擔(dān)保、質(zhì)押等。集團(tuán)的借款和還貸工作由資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。
具體業(yè)務(wù)操作說明如下。
�。�1）貸款：資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)部門分別從不同的角度依據(jù)成員單位經(jīng)營現(xiàn)狀和集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，確定授信額度，并報(bào)貸審委員會(huì)批準(zhǔn)。資金結(jié)算中心辦理貸款時(shí)，在成員單位授信額度內(nèi)審核貸款用途，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，決定是否貸款；超過授信額度的貸款申請(qǐng)，資金結(jié)算中心必須報(bào)貸審委員會(huì)批準(zhǔn)。成員單位資金充裕，可以申請(qǐng)?zhí)崆斑�款；如成員單位在貸款到期后，不能歸還貸款，應(yīng)提出貸款展期申請(qǐng)。對(duì)逾期貸款，資金結(jié)算中心可以計(jì)收逾期利息。
�。�2）貼現(xiàn)：成員單位收到的銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票均可以向資金結(jié)算中心辦理貼現(xiàn)。資金結(jié)算中心審核票據(jù)無誤后，參照銀行貼現(xiàn)利率，發(fā)放貼現(xiàn)貸款。商業(yè)匯票按照到期日順序入保險(xiǎn)柜妥善保管。
（五）投資管理模式構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)投資管理模式的構(gòu)建應(yīng)遵照以下原則。
（1）有所為，有所不為。資金的有限性決定企業(yè)集團(tuán)在考慮投資時(shí)，優(yōu)先選擇那些與企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的投資項(xiàng)目，有所為，有所不為。
�。�2）符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。資金結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部銀行，它更重要的是為企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，在安全保證和風(fēng)險(xiǎn)控制的前提下必須服從并服務(wù)于集團(tuán)的整體利益。
�。�3）風(fēng)險(xiǎn)第一的原則。資金集中首先考慮的應(yīng)是資金的風(fēng)險(xiǎn)，其次才是效益，從很多企業(yè)實(shí)行內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中可以看出對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的控制是至關(guān)重要的，它直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)資金集中的成敗，因此在資金集中管理后對(duì)如何運(yùn)作資金必須建立嚴(yán)格的制度，防范資金經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
具體業(yè)務(wù)操作說明如下。
�。╨）債券投資研究。對(duì)投資對(duì)象進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及投資回報(bào)分析，制定嚴(yán)格的投資評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)等。
�。�2）其他投資研究。必須制定可行、有效的投資審批流程，建立相應(yīng)的內(nèi)控制度和內(nèi)控機(jī)構(gòu)等。
四、半緊密型資金管理模式運(yùn)行保障半緊密型資金管理模式的有效運(yùn)行應(yīng)充分考慮以下前提條件。
1.完善公司法人治理結(jié)構(gòu)完善集團(tuán)公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機(jī)制。通過董事會(huì)制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，擬訂資本保值增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，明確母子公司經(jīng)營者的受托責(zé)任和必須遵循的行為規(guī)范，建立科學(xué)的決策機(jī)制，才可以為結(jié)算中心的規(guī)范運(yùn)作奠定良好的基礎(chǔ)。
2.建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制企業(yè)集團(tuán)對(duì)結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)要追究責(zé)任。對(duì)取得成績的給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對(duì)結(jié)算中心工作業(yè)績的考核不僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還應(yīng)考察對(duì)內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量，考察它對(duì)企業(yè)集團(tuán)控制與決策的支持程度與水平，這樣不僅可以激勵(lì)結(jié)算中心更努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。
3.控制貸款規(guī)模，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)算中心的職能主要是代銀行結(jié)算職能，同時(shí)還要向內(nèi)部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。結(jié)算中心貸款管理是企業(yè)集團(tuán)為降低外部融資費(fèi)用與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的內(nèi)部融資行為，貸款的使用不能簡單根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖或單獨(dú)某一方面的理由來決定。商業(yè)銀行貸款是以償還能力為原則決定是否貸款，以避免不良貸款，而結(jié)算中心貸款應(yīng)該服務(wù)企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的決策意圖。一方面，結(jié)算中心貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的內(nèi)部單位傾斜，以鼓勵(lì)其不斷提高經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，結(jié)算中心還要幫助虧損部門渡過難關(guān)，給其一定的扶持資金，這是結(jié)算中心貸款所應(yīng)遵循的基本原則。
結(jié)算中心貸款雖然不能等同于商業(yè)銀行貸款，但可以借鑒商業(yè)銀行貸款管理中的一些做法。結(jié)算中心在貸款時(shí)必須認(rèn)真審驗(yàn)，對(duì)符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、效益前景看好的項(xiàng)目可以優(yōu)惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率；如果不能按時(shí)還貸，要加收利息，并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任。同時(shí)嚴(yán)格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款、可動(dòng)用流動(dòng)資金的狀況來決定貸款規(guī)模。
4.建立對(duì)結(jié)算中心的日常監(jiān)督程序由于結(jié)算中心既是企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門，具有管理資金的職能，又是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的非法人單位，具有經(jīng)營資金的職能。因此應(yīng)當(dāng)建立對(duì)結(jié)算中心日常監(jiān)督程序。從時(shí)間上，做到定期審計(jì)與不定期審計(jì)相結(jié)合。制度審計(jì)是檢查制度和執(zhí)行的業(yè)務(wù)程序中是否存在問題和有待改進(jìn)的方面；經(jīng)營審計(jì)是檢查其經(jīng)營過程業(yè)務(wù)處理的合規(guī)、合法，以及責(zé)任目標(biāo)的完成情況。通過這些方面的審計(jì)，促進(jìn)結(jié)算中心改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，杜絕日常經(jīng)營中的“人情”因素，避免結(jié)算中心成為企業(yè)的小金庫。
5.提高結(jié)算中心的服務(wù)層次結(jié)算中心不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)充分利用結(jié)算中心信息資源，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息。結(jié)算中心人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，深入各內(nèi)部單位調(diào)查研究，了解其經(jīng)營狀況，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)有關(guān)的資金信息，如每日可動(dòng)用的資金數(shù)額，各單位在結(jié)算中心的存款總額可動(dòng)用資金占存款總額的百分比，各單位貸款、還款、利息歸還情況等。
6.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，決定了其中樞系統(tǒng)——財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和多變性。因此，即使高度集中的管理體制也會(huì)存在某些漏洞。而且，對(duì)待制度的缺陷和漏洞，人既可以加以利用使之?dāng)U大，也可以自覺、主動(dòng)地加以糾正和彌補(bǔ)。由此可見，集團(tuán)內(nèi)部資金管理制度是否完善地制訂、有效地執(zhí)行，制度的不足能否及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、補(bǔ)救，關(guān)鍵取決于從業(yè)人員包括專業(yè)及相關(guān)知識(shí)技能水平、個(gè)人品質(zhì)及職業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任感與工作創(chuàng)造力在內(nèi)的綜合素質(zhì)。而從業(yè)人員綜合素質(zhì)的高低，又取決于企業(yè)文化建設(shè)水平。從這個(gè)意義上說，以人為本，建立以有利于員工長遠(yuǎn)發(fā)展為核心的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化，使人的自覺行為與制度對(duì)人的行為的約束有機(jī)結(jié)合，是完善結(jié)算中心內(nèi)部控制制度的靈魂。（收稿日期：2005-07-20）
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[注] 本文榮獲新世紀(jì)第三屆中國交通運(yùn)輸業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)研討會(huì)優(yōu)秀論文三等獎(jiǎng)。
[作者簡介] 傅俊元，男，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師，現(xiàn)任中國交通建設(shè)集團(tuán)總公司總會(huì)計(jì)師。
陶濤，男，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。
