當您看到這個題目，也許會感到驚訝，為什么要“打造高績效財務部門”？其實這并不奇怪。由于人們的思維定勢，一聽到財務部門，就自然聯(lián)想到“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展，如今的財務部門早已不再是“賬房先生”了。財務部門已經(jīng)介入企業(yè)高層管理，成為企業(yè)未來的“建筑師”和價值創(chuàng)造者。我們有理由認為，企業(yè)財務部門的績效在相當大程度上影響著企業(yè)整體績效。
導言：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于財務部門的競爭優(yōu)勢
獲取核心競爭力是21世紀企業(yè)取得成功的基本條件之一。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，必須構建自己的核心能力，獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)或設備等不同的載體之中。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷地保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對現(xiàn)有競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。其中，財務管理能力是極其重要的。加強財務管理能力，以獨到的方式進行財務管理不僅是行之有效的，而且越來越成為企業(yè)創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的主導力量。
相關研究顯示，全球五大經(jīng)濟強國的企業(yè)每年在其財務管理上的花費超過2000億美元。但是，如此高額的花費并不能使所有企業(yè)避免財務上的問題。解決問題的關鍵并不在于財務管理上資金投入的多少，而在于企業(yè)是否能發(fā)展自身核心競爭力，并以此保持高績效。而企業(yè)整體的高績效，很大程度上依賴于財務部門的高績效，財務部門的高績效則來源于出色的財務管理能力。
在商業(yè)領域，高績效意味著競爭優(yōu)勢。因此，有必要盡可能弄清楚產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的最重要因素，然后進一步努力去實現(xiàn)這些因素。樹立財務部門的“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。財務部門必須建立起面向市場競爭的技能和態(tài)度，結合企業(yè)財務觀念的轉變，實現(xiàn)管理職能的再造。這種職能再造的核心是價值觀和企業(yè)文化的徹底更新，其集中表現(xiàn)就是由過去單純追求財務價值，變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界頂尖的大企業(yè)，為了在競爭中獲勝，他們的財務部門也必須是世界頂尖的。
企業(yè)可以在諸如財務形象、資金籌措能力、資金結構合理性、會計系統(tǒng)有效性、成本費用控制效率等各個方面提升企業(yè)財務部門的實力。這主要表現(xiàn)為五種核心財務能力：營造以價值為中心的財務文化、化戰(zhàn)略為行動、有效的財務運作、理財能力、風險管理能力。高績效企業(yè)獲得成功離不開財務部門建立自己的競爭優(yōu)勢，因此，這五種財務能力對于幫助企業(yè)財務部門應對日益激烈的商業(yè)挑戰(zhàn)至關重要。盡管企業(yè)的財務部門可以通過提升上述五種核心財務能力來提高自身的競爭能力，但是這并不意味著必須在每個方面都獲得高績效。無論企業(yè)選擇以哪一種財務能力作為自己的競爭優(yōu)勢，都應該注重以下方面：
1.將財務資源集中于核心業(yè)務。核心競爭力，從根本上說，就是企業(yè)獨特的知識和技能的集合。它對企業(yè)的作用在于用動態(tài)地整合資源的優(yōu)勢，提供與企業(yè)環(huán)境變化相適應的能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：中心是核心能力、中層是核心產(chǎn)品、外層是最終產(chǎn)品或服務，因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三種層次競爭優(yōu)勢的總和。競爭優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的前提，是企業(yè)在特定業(yè)務經(jīng)營過程中能夠提供超過競爭對手的價值的能力。核心競爭力理論擴展了財務部門的管理范圍，企業(yè)超額利潤來源于其核心能力和核心資源，而與企業(yè)所在行業(yè)的競爭結構并不具有緊密相關性。財務部門不應該將資源投入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關聯(lián)的領域。只有將企業(yè)的資金集中于企業(yè)的競爭優(yōu)勢領域，才能引導企業(yè)獲取或保持持久的財務優(yōu)勢。
2.持續(xù)創(chuàng)造價值是競爭優(yōu)勢的關鍵。核心競爭力要求財務部門以持續(xù)創(chuàng)造價值為己任，持續(xù)創(chuàng)造價值是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。隨著人類社會進入新經(jīng)濟時代，企業(yè)財務部門必須重視各方利益。核心競爭力理論提倡的“持續(xù)價值創(chuàng)造”，是一種長期利益與短期利益兼顧的戰(zhàn)略性理財目標。為顧客創(chuàng)造價值就是要更快地為其提供有更多、更好的產(chǎn)品或服務。這需要通過核心競爭力的培育來形成與別的企業(yè)不同的持續(xù)價值創(chuàng)造系統(tǒng)。財務部門可以通過SWOT分析尋找機遇和識破威脅。要知道發(fā)現(xiàn)機遇和新的增長點、發(fā)現(xiàn)新的利潤庫的超前眼光遠比具體生產(chǎn)組織重要得多。培養(yǎng)財務部門競爭優(yōu)勢的關鍵就是要求企業(yè)樹立戰(zhàn)略意識，有效地設計企業(yè)價值流。為了尋求增值的業(yè)務領域，財務部門要從企業(yè)核心能力與戰(zhàn)略價值流的觀念出發(fā)進行具體分析。通過對產(chǎn)品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業(yè)目前的業(yè)務（產(chǎn)品或產(chǎn)品組合）對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要程度及獲利前景，結合營銷部門的產(chǎn)品線進行分析，幫助企業(yè)確定企業(yè)業(yè)務的轉移方向；同時，通過企業(yè)各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產(chǎn)、營銷和研發(fā)等效益較低的職能部門，并對其展開深入的成本結構分析，從而確定競爭性的財務發(fā)展戰(zhàn)略。
3.確立財務部門的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)實踐表明，適時地制定和實施基于企業(yè)、競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的基本條件，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略的實施需要財務資源的支持。為確保支持競爭戰(zhàn)略的財務資源，企業(yè)必須在籌資、投資和利潤戰(zhàn)略中樹立競爭意識。財務部門需要權衡企業(yè)長短期價值創(chuàng)造，并以可持續(xù)價值創(chuàng)造為核心，安排財務資源，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，以實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展目標。
4.建立新的績效評價思維。企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)在一定時期內(nèi)利用其有限資源從事經(jīng)營活動所取得的成果，因此，財務指標是評價企業(yè)經(jīng)營績效的主要指標。然而，僅以財務指標來評價企業(yè)的經(jīng)營績效是不全面的，難以體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力發(fā)展的需要。一般而言，作為核心競爭力的評價指標在評價核心競爭力時應至少滿足三個方面的要求：（1）是否差異化優(yōu)勢的有效來源，是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質而難以為競爭對手模仿。（2）是否存在顧客感知的價值，核心競爭力應能使顧客感受到產(chǎn)品或服務的有形與無形價值。（3）是否表現(xiàn)為一種不斷擴展的價值能力，即有助于實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。企業(yè)必須將這種擴展的核心能力體現(xiàn)出來。
有鑒于此，企業(yè)財務部門必須樹立“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識”觀念，并轉變其角色。圖1顯示了財務部門的角色變化。財務部門的前景在于以更低的成本持續(xù)創(chuàng)造更高的價值。
財務部門角色的轉變，一方面適應了環(huán)境的變化，另一方面對財務人員的專業(yè)素質也提出了更高的要求。置身于現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度環(huán)境的財務人員如何踏上通往“精通”財務技能之路，打造高績效財務部門？這是一個不容忽視的問題。
通往“精通”財務技能之路也是最終通往高績效企業(yè)之路。高績效的企業(yè)通過提升五種核心財務能力來打造自己高績效的財務部門。上述五種核心財務能力對于財務部門應對當今的挑戰(zhàn)至關重要。基于上述五種核心財務能力，高績效的財務部門有兩個明顯的特征：企業(yè)將財務部門作為親密的戰(zhàn)略合作伙伴和效率引擎。相關研究顯示，有38%的高績效企業(yè)將財務部門視為親密的戰(zhàn)略合作伙伴，也就是說，他們把財務部門作為企業(yè)各個部門運作的連接紐帶。有32%的高績效企業(yè)把財務部門作為效率引擎，以便在整個企業(yè)內(nèi)部引入規(guī)范性的成本控制。這一切，都有利于企業(yè)根據(jù)外部競爭環(huán)境的變化轉變自身職能。
營造以價值為中心的財務文化
企業(yè)存在的目的就是通過為顧客提供產(chǎn)品或服務而持續(xù)創(chuàng)造價值。誰能創(chuàng)造更大的價值，誰就能獲得更豐厚的財務回報，并獲得市場領先的地位。許多優(yōu)秀的財務部門都成為其企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，財務部門在確保企業(yè)不斷致力于持續(xù)價值創(chuàng)造方面責任最為重大。
財務部門應當營造出一種基于價值本質和創(chuàng)造過程的共享理念的財務文化氛圍。明確地以持續(xù)創(chuàng)造價值作為企業(yè)的文化，能夠指導經(jīng)理人形成有效的觀念。這種觀念可以驅動人們的行動。許多人對持續(xù)創(chuàng)造價值缺乏足夠的認識，沒有形成持續(xù)創(chuàng)造價值的財務文化氛圍。人們傾向于將持續(xù)價值創(chuàng)造與股價或每股收益聯(lián)系起來，而沒有真正理解和體會創(chuàng)造價值與“持續(xù)創(chuàng)造價值”之間的區(qū)別。企業(yè)的目標應該是“持續(xù)創(chuàng)造價值”，也就是說，企業(yè)在決策時應考慮長遠利益，而不是短期利潤的多少或一時股價的高低。
企業(yè)所從事的哪些活動與持續(xù)創(chuàng)造價值相關呢？任何產(chǎn)品或服務都涉及一系列活動，這一系列活動有些在創(chuàng)造價值、有的卻在毀滅價值。重要的是財務部門應該理解在價值創(chuàng)造過程中每一項活動的作用，不但要考慮其短期性，而且更要考慮其長期性。不要以為一個企業(yè)整體上在創(chuàng)造價值就等于其一切活動都在創(chuàng)造價值。以價值為基礎的管理給人們提供了一個透明的平臺，通過該平臺人們可以評估企業(yè)的業(yè)務組合。財務部門在樹立持續(xù)創(chuàng)造價值的文化氛圍時，要回答三個問題：（1）哪些關鍵價值驅動要素可以控制？（2）這些價值驅動要素如何影響價值衡量標準？（3）管理這些要素時能引進哪些創(chuàng)新？當然，財務部門要回答上述三個問題并非易事。因為人們常常過多地注重期望得到的結果，而不去深究價值驅動要素。這樣，最終還是沒有機會獲得期望得到的結果。
那么，何謂價值（Value）和價值創(chuàng)造（Value Creation）呢？這恐怕得從企業(yè)經(jīng)營活動說起。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動包括生產(chǎn)經(jīng)營和資金經(jīng)營。相應地，現(xiàn)代企業(yè)的成本包括生產(chǎn)經(jīng)營成本與資金經(jīng)營成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本發(fā)生于生產(chǎn)經(jīng)營過程，包括生產(chǎn)成本和期間費用。它主要與生產(chǎn)要素市場相聯(lián)系。企業(yè)資金經(jīng)營成本發(fā)生于資金經(jīng)營過程，包括債務資金成本和權益資金成本。它主要與資金市場相聯(lián)系。生產(chǎn)要素市場與資金市場共同影響企業(yè)成本。
眾所周知，成本是一種補償價值。通俗地說，利潤就是補償成本之后的剩余價值。因此在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這當然絕對是真理。問題的關鍵在于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這可是一個大學問！其實，現(xiàn)在人們所說的利潤就是財務會計觀念的利潤，它是財務會計規(guī)則的產(chǎn)物。企業(yè)的資金來源包括債務資金和權益資金。但是，現(xiàn)行財務會計對債務資金成本與權益資金成本區(qū)別對待，前者盡管可能資金化處理但最終都作為費用處理，后者卻作為股利支付或利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話）。由此導致企業(yè)可以通過調(diào)整資金結構人為地“創(chuàng)造”利潤。如果我們進一步從成本補償原理的角度分析，財務會計觀念的利潤只是補償了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，并沒有完全補償資金經(jīng)營的成本。這樣，即便企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額利潤，也有可能“虧本”經(jīng)營。企業(yè)非但沒有創(chuàng)造價值，相反，還可能毀滅價值。
如此一來，如何借助“慧眼”，揭開企業(yè)利潤的“面紗”，從而透視企業(yè)是否賺錢或創(chuàng)造價值呢？也許，經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，EVA）觀念就是這樣“一雙慧眼”。盡管經(jīng)濟附加值觀念目前很時髦，但是，學過管理會計的人都知道經(jīng)濟附加值觀念并不是什么“創(chuàng)新”，它不過是管理會計上的“剩余收益”（Residual Income）的另一個名稱而已。就基本內(nèi)涵和思路而言，經(jīng)濟附加值觀念與剩余收益沒有什么差別。盡管經(jīng)濟附加值觀念絕非“創(chuàng)新”，我們還是不能否認思騰思特公司（Stern Steward）的貢獻。思騰思特公司使經(jīng)濟附加值觀念從理論走向實踐，并成為“當今最熱門的財務觀念”。
經(jīng)濟附加值在數(shù)量上就是企業(yè)經(jīng)營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余價值。因此，經(jīng)濟附加值觀念是一種“全要素補償”觀念。如果用公式表示就是“EVA＝EBIT（息稅前利潤）－At（占用資產(chǎn)平均數(shù)）×Kw（綜合資金成本率）”。按照這個計算公式，我們就可以解釋“為什么投資者要把錢投入其他企業(yè)，而不是自己營運”的原因。道理很簡單，投資者把錢投入其他企業(yè)就是期望該企業(yè)能夠做自己所不能做的事情，獲得自己所不能獲得的報酬率。如果經(jīng)濟附加值大于零，說明企業(yè)獲得了超過投資者期望的投資報酬率（企業(yè)不僅做了投資者自己無法做的事情，而且還創(chuàng)造了價值）；如果經(jīng)濟附加值小于零，說明企業(yè)連金融市場一般預期收益率（機會成本）都無法獲得（企業(yè)沒有做投資者自己無法做的事情，更別說創(chuàng)造價值了）；如果經(jīng)濟附加值等于零，說明企業(yè)只獲得了金融市場一般預期收益率（企業(yè)只是做了投資者自己可以做的事情，還談不上創(chuàng)造價值）。如果我們換一個角度計算經(jīng)濟附加值即“EVA=資金效率×投入資金=（企業(yè)資金報酬率－綜合資金成本率）×投入資金”，那么，經(jīng)濟附加值觀念這雙“慧眼”的功能更為明顯。企業(yè)資金報酬率就是企業(yè)能夠做的事情，而綜合資金成本率就是投資者自己能夠做的事情，資金效率便是考察企業(yè)是否做了投資者自己所不能做的事情，獲得投資者所不能獲得的報酬率的“試金石”。透過經(jīng)濟附加值，人們就可以判斷企業(yè)究竟是在創(chuàng)造價值還是在毀滅價值，經(jīng)理人是價值的創(chuàng)造者還是價值的毀滅者？
其實，從更深層次看，經(jīng)濟附加值的流行標志著對企業(yè)的績效評價已經(jīng)逐步從利潤觀念轉向價值觀念，由此可能促使企業(yè)經(jīng)營模式逐步從以利潤為主導的財務模式轉向以價值增值為主導的價值模式。
作為一種觀念，經(jīng)濟附加值引入企業(yè)并不是為了精確地計量經(jīng)濟附加值這個指標，而是通過對該指標的動態(tài)觀察，評價企業(yè)經(jīng)營績效即企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻程度。因此，應該從管理視角而非會計視角認識經(jīng)濟附加值觀念，以避免其運用的誤區(qū)。人們常說“評價什么，就得到什么”。經(jīng)濟附加值觀念的管理哲學就在于引導企業(yè)創(chuàng)造價值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價值，而不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少價值。這就是經(jīng)濟附加值觀念的真諦！
如果企業(yè)的財務部門能夠倡導、認同并踐行經(jīng)濟附加值觀念，在企業(yè)營造以經(jīng)濟附加值為核心的財務文化，那么，企業(yè)也就營造了以價值為中心的財務文化，企業(yè)就有可能從此走上持續(xù)創(chuàng)造價值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！
化戰(zhàn)略為行動
面對21世紀企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人們已經(jīng)充分意識到，比利潤或價值更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應該爭取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”難以持久！企業(yè)只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一”。只有這樣，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。所有這一切都仰仗于企業(yè)戰(zhàn)略定位，因此，許多企業(yè)組織都在尋找制勝的戰(zhàn)略良方。
每個企業(yè)也許都制定了宏偉戰(zhàn)略，然而，設計精巧、構思美妙的宏偉戰(zhàn)略，不會自然而然實現(xiàn)。沒有實施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想”，對企業(yè)不會產(chǎn)生任何效益。1999年6月《財富》（Fortune）雜志的一篇題為《首席執(zhí)行官們?yōu)楹问 罚╓hy CEOs Fail）的文章認為，70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。由此，戰(zhàn)略的有效實施更為重要。這樣，如何使戰(zhàn)略得到有效實施就是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的關鍵問題，也是企業(yè)財務部門可以“大有作為”的事情。
那么，如何化戰(zhàn)略為行動呢？平衡計分卡提供了這樣一個有效工具。平衡計分卡的基本架構包括財務維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度和學習與成長維度四個體現(xiàn)“戰(zhàn)略——過程——行為——結果”一體化、財務指標與非財務指標相融合、具有“因果關系”的維度。
平衡計分卡既不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導向。
平衡計分卡不是以對企業(yè)長期決策沒有多少指導意義的各種財務控制手段為核心，而是將績效評價指標作為一種全新的“語言”來描述實施戰(zhàn)略的各項要素。這就要求企業(yè)在實施平衡計分卡時，必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標，從而使戰(zhàn)略具體化，將目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標，用關鍵成功因素和關鍵績效指標引導戰(zhàn)略的有效實施，并對戰(zhàn)略實施效果進行評價。圖2描繪了戰(zhàn)略與平衡計分卡的關系。
