如何重新審視業(yè)績管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導(dǎo)入合適的業(yè)績管理平臺，已經(jīng)成為當(dāng)前中央企業(yè)業(yè)績管理“破冰”之旅的關(guān)鍵。
企業(yè)集團(tuán)屬于企業(yè)組織形式的較高層級，相應(yīng)地，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績管理也較為復(fù)雜，而國有大中型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績管理尤甚。
在國務(wù)院國資委直接管轄的164家（截止2006年12月統(tǒng)計數(shù)據(jù)）國有大中型企業(yè)（以下簡稱中央企業(yè)，多屬企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)）中，對業(yè)績管理的認(rèn)識從傳統(tǒng)的計劃考核、經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、績效評價，逐步過渡到業(yè)績評價。近年來，國資委通過開展中央企業(yè)負(fù)責(zé)人任期和年度考核、分行業(yè)進(jìn)行綜合業(yè)績評價，逐步開始深化對中央企業(yè)的業(yè)績管理工作。2006年國資委相繼出臺了《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》（國資委第14號令）和《中央企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》，進(jìn)一步明確了國資委作為國有資產(chǎn)委托人，對中央企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核的主導(dǎo)地位。
綜合績效評價制度的推行，從“股東”角度為中央企業(yè)提出了新的要求：加強(qiáng)價值管理、面向戰(zhàn)略管理、兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。
目前在中央企業(yè)內(nèi)部實施的業(yè)績管理制度多屬于以KPI考核為核心的目標(biāo)管理（MBO）制度，這種考核一般結(jié)合了全面預(yù)算管理和經(jīng)營計劃管理體系，全面預(yù)算管理制度為財務(wù)控制工具，經(jīng)營計劃管理為經(jīng)營活動控制工具，作為企業(yè)內(nèi)部控制的三個方面，它們共同構(gòu)成的業(yè)績管理體系還處在目標(biāo)管理的階段。
如何重新審視業(yè)績管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導(dǎo)入合適的業(yè)績管理平臺，如何看待新的業(yè)績管理工具，如EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）、BSC（平衡記分卡）的引入和推行，如何在業(yè)績管理中兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)前中央企業(yè)業(yè)績管理“破冰”之旅的關(guān)鍵。
一、業(yè)績管理在企業(yè)集團(tuán)中的定位思考
原有目標(biāo)管理模式下，多數(shù)企業(yè)業(yè)績管理的主要表現(xiàn)形式為業(yè)績考核，并且這種考核指標(biāo)的選取多為財務(wù)指標(biāo)。通過每年年終的業(yè)績考核，確定年終獎金的分配方式（包括子公司/部門的“獎金池”、各崗位人員的年終掛鉤績效工資），通過考核，對各級子公司、各部門的工作業(yè)績做出綜合評價，形成衡量經(jīng)理人業(yè)績的檔案。再進(jìn)一步就是通過考核發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中存在的主要問題，提出業(yè)績改進(jìn)的具體方向。
正是這種考核導(dǎo)向，經(jīng)常導(dǎo)致以下問題的出現(xiàn)：
�。�1） 短期經(jīng)營和利潤操縱行為：由于指標(biāo)設(shè)置的導(dǎo)向性，通過爭取集團(tuán)給予子公司更多的投資額度，盲目擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)和市場促銷力度，加大新生產(chǎn)能力在建項目的投資，削價爭取更大的銷售份額，但與之伴隨的資本負(fù)債風(fēng)險、經(jīng)營成本擴(kuò)大、凈利潤下降等問題卻無人負(fù)責(zé)。通過計提回?fù)茼椖�、攤銷項目的會計賬務(wù)處理，操縱任期內(nèi)的利潤調(diào)整，也能達(dá)到業(yè)績提升的目的，但這些短期經(jīng)營和利潤操縱行為對企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展將造成不利的影響，并很容易形成風(fēng)氣，上行下效。
�。�2） “前人栽樹，后人乘涼”的抱怨：市場競爭決定了企業(yè)的經(jīng)營管理總有一些需要提前投資，后期收益的項目，如房地產(chǎn)業(yè)的土地儲備、港口業(yè)碼頭布局的完善、金融業(yè)新興金融衍生品的研發(fā)、人力資源的培訓(xùn)和干部儲備等，這些當(dāng)期的投資不僅影響企業(yè)的即期利潤，而且收益期難以估算。如企業(yè)集團(tuán)單純考核財務(wù)指標(biāo)，則愿意做長遠(yuǎn)經(jīng)營考慮的子公司管理層將少之又少。
（3） 由于行業(yè)景氣、市場周波、宏觀調(diào)控帶來考核指標(biāo)值設(shè)置的不嚴(yán)謹(jǐn)：傳統(tǒng)目標(biāo)管理下的指標(biāo)值設(shè)定具有一定的“剛性”，在缺乏細(xì)致戰(zhàn)略分析和企業(yè)內(nèi)外部資源盤整的背景下，對行業(yè)景氣的預(yù)測、對市場周期性波動的估計和對宏觀調(diào)控政策的研究都無專門人員和機(jī)構(gòu)執(zhí)行，指標(biāo)值的設(shè)定一般采取簡單加成或指數(shù)平滑法調(diào)整，很難真實反映出企業(yè)集團(tuán)對市場的判斷，必然在執(zhí)行過程中要頻繁調(diào)整。
�。�4） 業(yè)績合同簽署中的討價還價：業(yè)績合同的簽署在企業(yè)集團(tuán)母子公司間已成為每年業(yè)績考核的慣例。由于母子公司間天然的信息不對稱，子公司更貼近市場、更熟悉所屬行業(yè)，更掌握經(jīng)營過程的細(xì)節(jié)，因此企業(yè)集團(tuán)得到的業(yè)績合同指標(biāo)永遠(yuǎn)是最保守的估測，業(yè)績考核的結(jié)果也就變成子公司分享發(fā)展成果的一次“博弈”。
（5） 經(jīng)營風(fēng)險與戰(zhàn)略風(fēng)險無人負(fù)責(zé)：有息負(fù)債的財務(wù)壓力、長期經(jīng)營行為欠缺的子公司經(jīng)營環(huán)境、賬務(wù)調(diào)整下的利潤操縱等等，共同決定了沒有任何子公司能對這些企業(yè)集團(tuán)的總體經(jīng)營風(fēng)險和戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險負(fù)責(zé)。
那么，就有必要重新審視業(yè)績管理在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)處于什么樣的位置。
圖1是筆者提出的“績效金三角”模型�？梢孕蜗蟮乜坍嫎I(yè)績管理在企業(yè)集團(tuán)管理體系中所處的位置。
為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，三個因素至關(guān)重要：戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程、業(yè)績管理體系的建設(shè)。
在對市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境變動趨勢研究分析的基礎(chǔ)上，綜合分析行業(yè)競爭因素、盤整企業(yè)商業(yè)模式和內(nèi)部資源，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略洞察力。這種洞察力是形成企業(yè)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)、制訂3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，可以直接決定企業(yè)外部競爭的有效性：看的更高，就能走得更遠(yuǎn)。
在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，梳理企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)、管理制度體系，擬定投融資計劃，確定生產(chǎn)管理、HR管理、財務(wù)控制和市場營銷活動的基本業(yè)務(wù)流程，從而形成了企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，可以確保企業(yè)內(nèi)部競爭的有效性：在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，尋求差異化發(fā)展，創(chuàng)造獨(dú)特的核心競爭力，建立保持長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力資產(chǎn)和高績效企業(yè)文化。
在以上思想的指導(dǎo)下，對財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行均衡考核，使業(yè)績管理的導(dǎo)向正確影響下屬各子公司的經(jīng)營管理行為。在確保戰(zhàn)略貫徹的業(yè)績管理原則下，對與績效結(jié)合的薪酬機(jī)制合理調(diào)整，建立內(nèi)部基于業(yè)績的職務(wù)晉升機(jī)制，加強(qiáng)知識管理和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，可以確保企業(yè)在市場競爭中的安全性：穩(wěn)定推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動實施，不斷通過業(yè)績分析，尋求業(yè)績改進(jìn)的著力點(diǎn)，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整中，確保消除經(jīng)營管理風(fēng)險和戰(zhàn)略失控風(fēng)險。
二、不同管控模式企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績管理方式選擇
麥肯錫咨詢公司曾總結(jié)了企業(yè)集團(tuán)母公司的三大首要任務(wù)：
�。�1）集團(tuán)公司和投資組合領(lǐng)導(dǎo)。培養(yǎng)集團(tuán)公司的洞察力，通過重組企業(yè)投資實現(xiàn)增值，并創(chuàng)造共享的價值觀；
�。�2）企業(yè)單位業(yè)績的提升。給企業(yè)單位制定雄心勃勃但又切實可行的目標(biāo)，并密切監(jiān)督目標(biāo)的實現(xiàn)；
�。�3）集團(tuán)資源的利用。挖掘企業(yè)單位單獨(dú)經(jīng)營時無法實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)潛力。
按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，輔助其構(gòu)建不斷提高經(jīng)營業(yè)績的管理體系，并對業(yè)績管理的過程進(jìn)行適度監(jiān)控，是所有企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。
業(yè)績管理作為企業(yè)管理控制手段，主要目的是實現(xiàn)企業(yè)的管理控制意圖。因而在企業(yè)集團(tuán)中，它的選擇主要受企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的影響。
當(dāng)然，不同類型的企業(yè)集團(tuán)，對業(yè)績管理體系有著不同的要求，這主要取決于企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)。不同類型的企業(yè)集團(tuán)由于其管控機(jī)制的不同，直接影響其業(yè)績管理的著眼點(diǎn)、需要業(yè)績考評的主要內(nèi)容以及在考評過程中使用的主要工具和方法。
企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中逐漸演化出以下三種主要管控模式：
（1）財務(wù)控制型：母公司將主要注意力集中在財務(wù)管理和經(jīng)營業(yè)績評價上。通過制定財務(wù)政策，對集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理。母公司主要關(guān)注子公司的盈利和自身的投資回報率等現(xiàn)實收益，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程基本不進(jìn)行任何干涉，主要適用于以投資為主要運(yùn)作模式，非核心多元化的企業(yè)集團(tuán)，如新加坡的淡馬錫集團(tuán)。
（2）戰(zhàn)略控制型：母公司除了在資產(chǎn)、財務(wù)領(lǐng)域?qū)ψ庸具M(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管外，還從戰(zhàn)略導(dǎo)向上對子公司進(jìn)行指導(dǎo)，如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投融資行為、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一的研發(fā)項目、在建管理、統(tǒng)一的人事政策等。主要適用于投資公司、控股公司，母公司對子公司的監(jiān)管主要通過各種形式的年度報告和季度報告來實現(xiàn)，如香港華潤集團(tuán)。
�。�3）經(jīng)營控制性：經(jīng)常對下屬企業(yè)的同類管理領(lǐng)域進(jìn)行組織協(xié)調(diào)和集中化管理，充分發(fā)揮母公司作為“集團(tuán)資源總調(diào)度”角色的作用，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部上馬統(tǒng)一的行政辦公、財務(wù)信息管理系統(tǒng)，在知識共享、技術(shù)研發(fā)和管理創(chuàng)新上發(fā)揮集團(tuán)總部的集中處理優(yōu)勢。既適合業(yè)務(wù)單一、區(qū)域分布廣泛的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（子公司多以分公司形式出現(xiàn)），也適合以業(yè)務(wù)分布為核心多元化的企業(yè)集團(tuán)，如中國電信、中石化集團(tuán)等。
從業(yè)績管理的推行方式上看，三種企業(yè)集團(tuán)主要存在以下不同（見表1）：
表1顯示了三類企業(yè)集團(tuán)在業(yè)績管理平臺的選擇、主要考核方式、對管理層評價、戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃、財務(wù)控制、業(yè)績指標(biāo)選擇和業(yè)績循環(huán)上的主要不同點(diǎn)。表中采用的是業(yè)績考核體系較為規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)的主要做法。
管控方式的不同，決定了業(yè)績管理工具的不同，但業(yè)績管理平臺本身卻并無優(yōu)劣之分。新加坡淡馬錫（TEMASEK）公司一直采取財務(wù)監(jiān)控平臺監(jiān)控下屬子公司，采用EVA方法評價下屬子公司的經(jīng)營業(yè)績；華潤集團(tuán)采用“6S”體系，以BSC為核心構(gòu)筑一體化的戰(zhàn)略管理平臺；中國煙草的某些省級公司以實時數(shù)據(jù)采集和業(yè)績分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建自身的過程業(yè)績管理系統(tǒng)。它們都分別在各自領(lǐng)域構(gòu)筑了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
三、如何看待新的業(yè)績管理平臺
據(jù)普華永道2004年一份針對中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀的調(diào)查報告分析，MBO和以KPI考核為核心的MBO已經(jīng)成為國內(nèi)80%以上企業(yè)進(jìn)行業(yè)績管理的首要工具。MBO對中國企業(yè)業(yè)績管理領(lǐng)域的影響可見一斑。
在國資委新的綜合業(yè)績評價原則下，中央企業(yè)從“目標(biāo)”管理要逐步轉(zhuǎn)向“價值”管理和“戰(zhàn)略”管理，EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）是價值管理的突破點(diǎn)，BSC是戰(zhàn)略管理的利器。響應(yīng)國資委系統(tǒng)綜合業(yè)績評價，需要對這兩種業(yè)績管理平臺的優(yōu)劣有個清晰的判斷。
1.面向價值創(chuàng)造的EVA考核體系
Stern與Stewart創(chuàng)立的EVA方法，通過資本加權(quán)成本占用的剔除，調(diào)整稅后凈利潤，能夠很好地解決傳統(tǒng)ROA、ROE指標(biāo)忽略資本成本的問題，可真實反映公司的價值創(chuàng)造能力。
EVA理念簡單，但在賬務(wù)調(diào)整上瑣細(xì)復(fù)雜，并帶有一定的管理意圖在內(nèi)。一般采用EVA價值管理導(dǎo)向的業(yè)績考核由以下四個部分組成：業(yè)績考核（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset），簡稱為4M體系，4M體系自成一體。
EVA考核可以通過對企業(yè)集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)、各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶群、公司各部門的價值創(chuàng)造衡量，明晰公司內(nèi)部價值創(chuàng)造的真實情況，通過整個行業(yè)與國內(nèi)外同行的價值創(chuàng)造情況進(jìn)行對比分析，可以清楚公司的優(yōu)勢與劣勢，制定正確的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略。
建立在EVA基礎(chǔ)上的業(yè)績考核體系，導(dǎo)向明確、簡捷實用，可以清晰衡量不同資本占用情況下各個利潤中心的價值創(chuàng)造情況，避免了通過增加固定資產(chǎn)或流動資產(chǎn)實現(xiàn)銷售和利潤的操縱行為，減少了忽略長期投資的行為，規(guī)范了投資決策機(jī)制，促使資產(chǎn)使用效率的提高。同時，由于EVA可對比性明顯，可以更清晰地進(jìn)行目標(biāo)分析，尋找業(yè)績改進(jìn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。
但使用EVA考核和傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)考核有著共同的問題：忽略非財務(wù)指標(biāo)的引入，只能實施后饋控制。財務(wù)指標(biāo)只能促進(jìn)公司有形資產(chǎn)部分的增值，非財務(wù)指標(biāo)則決定了企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程完善程度、客戶服務(wù)水平和響應(yīng)速度等核心競爭力形成過程中的無形資產(chǎn)增長。同時，由于EVA是綜合財務(wù)指標(biāo)，必須等到考核期結(jié)束后，經(jīng)過復(fù)雜的賬務(wù)調(diào)整才能計算得出，不利于企業(yè)加強(qiáng)過程控制的及時性，也正是這種綜合指標(biāo)特性，決定了業(yè)績改進(jìn)方向?qū)ふ疑系膹?fù)雜。
2.面向戰(zhàn)略管理的BSC考核體系
羅伯特。卡普蘭和戴維。諾頓提出的BSC體系，歷經(jīng)BSC卡片、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三個重要發(fā)展階段，三位一體地解決了戰(zhàn)略貫徹中的因果關(guān)系循環(huán)，充分體現(xiàn)出對企業(yè)業(yè)績創(chuàng)造全過程的關(guān)注，目前在業(yè)績管理領(lǐng)域的使用已經(jīng)日臻完善。
BSC以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，將客戶滿意、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面的指標(biāo)衡量作為財務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，也是力圖消除短期利潤操縱的行為，促使企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃的思路去謀求業(yè)績的穩(wěn)步增長，而不是偏廢于短期財務(wù)利潤的增長。
在操作流程上，BSC體系的建立首先是管理理念的重要變革，高層管理人員的推動對BSC的順利實施至關(guān)重要：只有較為深入地認(rèn)同BSC理念，才能在建設(shè)戰(zhàn)略中心型組織的過程中不至于迷失方向。戰(zhàn)略地圖的清晰繪制對多元化的中央企業(yè)集團(tuán)來說，可謂工程浩大，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定到子公司具體業(yè)績指標(biāo)的選取，并建立彼此合乎經(jīng)營邏輯的關(guān)聯(lián)，需要投入大量的人力和時間。具體到公司、部門、崗位的指標(biāo)選擇、權(quán)重賦值、指標(biāo)值確定，已經(jīng)不僅是耗時的問題，還需要采用多元統(tǒng)計分析、線形回歸、專家小組意見等專業(yè)性方法。
不正確實施BSC的企業(yè)也很多，多數(shù)是對BSC的理念沒有完全吃透。有人據(jù)此把BSC的框架說成四個籮筐（Four Buckets with Smorgasbord）。很多企業(yè)，在使用BSC的過程中，首先沒有科學(xué)細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，其次沒有對四類指標(biāo)的邏輯關(guān)系加以重視，把原有的成型指標(biāo)（業(yè)務(wù)流程沒有很好梳理的公司尤甚）直接分類裝進(jìn)這四個籮筐中，BSC又有重蹈覆轍的危險。
BSC不是包羅萬象、放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化工具，它并不能自動識別哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、哪些驅(qū)動指標(biāo)會對企業(yè)的財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生積極貢獻(xiàn)，因而在對指標(biāo)的選擇上，還需要公司各級管理人員依據(jù)戰(zhàn)略、公司競爭態(tài)勢和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)甄別。
如果說要慎重考慮財務(wù)指標(biāo)的使用，那么非財務(wù)指標(biāo)由于已經(jīng)具備了一定的權(quán)重（不少企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)遠(yuǎn)高于財務(wù)指標(biāo)的份量），其使用上應(yīng)該更為慎重。沒有邏輯關(guān)系或邏輯關(guān)系不強(qiáng)的指標(biāo)，在篩選的過程中能不能進(jìn)入業(yè)績主管機(jī)構(gòu)的視野已經(jīng)直接決定了BSC推行是否成功的關(guān)鍵。
在非財務(wù)指標(biāo)的選取上，需要按照公司戰(zhàn)略計劃中的相關(guān)假設(shè)和BSC的邏輯結(jié)構(gòu)，建立非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)之間的邏輯對應(yīng)關(guān)系，確保各主要管理層對導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵因素達(dá)成共識，對因果關(guān)系的檢驗可以在戰(zhàn)略地圖的繪制中建模驗證，對同一項財務(wù)結(jié)果達(dá)成所需的關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)上，要盡可能多做假設(shè)，并在企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)中尋求答案，在一線關(guān)鍵崗位人員的調(diào)研中尋求答案。對于非財務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值選取要合理，并選擇合適的評估方式，例如“客戶滿意度100%”這樣籠統(tǒng)而不負(fù)責(zé)的提法應(yīng)力圖避免。
EVA和BSC的使用中突出的問題都是在導(dǎo)入的環(huán)節(jié)中，如何選取適當(dāng)?shù)姆椒�。對�?zhàn)略目標(biāo)、子公司利潤中心戰(zhàn)略、各職能部門戰(zhàn)略的持續(xù)研討和溝通是確保導(dǎo)入新型業(yè)績管理平臺的關(guān)鍵所在。美孚石油在1997年構(gòu)建的BSC管理體系中就通過編制人手一冊的宣傳手冊，確保每個運(yùn)輸司機(jī)都能清晰掌握自身的工作對美孚加油站運(yùn)營效率提升的意義，同時建立公司、部門、崗位三個層面業(yè)績考核結(jié)果與浮動薪酬掛鉤的制度也是確保BSC順利推廣的一個重要因素。
EVA與BSC也存在進(jìn)一步融合的可能：由于BSC的財務(wù)指標(biāo)層考核指標(biāo)選取可以將ROE、ROA指標(biāo)替換為EVA，不過這將犧牲過程管理的及時性。
在導(dǎo)入上述業(yè)績管理平臺的時候，需要建立一套高效的過程績效監(jiān)控系統(tǒng)，對項目的實施至關(guān)重要。傳統(tǒng)財務(wù)報表呈現(xiàn)的結(jié)果通常會耗費(fèi)管理者較多的時間用于消化和分析�；贐I（商業(yè)智能）機(jī)制的過程業(yè)績指標(biāo)分析系統(tǒng)，可以通過關(guān)聯(lián)指標(biāo)的OLAP分析、自建財務(wù)模型的分析，及時掌握企業(yè)業(yè)績的異常變動，從中發(fā)掘市場變化的信號，并提出針對性的戰(zhàn)略方案部署。
