成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中外許多企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，低成本更是中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要武器之一。企業(yè)可以通過(guò)各種途徑降低成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。降低成本的方法有很多，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活處理。

　　1 資源重組法

　　全球一體化的趨勢(shì)，要求企業(yè)具有全球觀念，在全球范圍內(nèi)配置資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合。眾所周知，我國(guó)人均能源資源非常有限，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，我們更應(yīng)該樹(shù)立全球觀念，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的重組。

　　20世紀(jì)90年代末期，我國(guó)電力能源緊缺，電價(jià)居高不下，電解鋁產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界平均價(jià)格，我國(guó)政府審時(shí)度勢(shì)，決定在海外發(fā)展煉鋁業(yè)，成品輸入國(guó)內(nèi)。 煉鋁業(yè)降低成本的關(guān)鍵在于能源，能不能找到廉價(jià)有效的能源，是這個(gè)方案成功的關(guān)鍵。中國(guó)有色金屬公司在一家美國(guó)咨詢公司的幫助下，將目標(biāo)鎖定中東。在中東各個(gè)能源國(guó)中，他們發(fā)現(xiàn)阿曼新近發(fā)現(xiàn)一個(gè)儲(chǔ)量極大的天然氣田，正在積極籌劃開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售。中國(guó)公司立即通過(guò)各種渠道向阿曼政府表達(dá)中國(guó)要利用該國(guó)的天然氣發(fā) 電煉鋁，在該國(guó)蘇哈爾工業(yè)區(qū)建立鋁廠的意愿。中國(guó)方面的建議正好與阿曼政府的新的五年工業(yè)發(fā)展計(jì)劃不謀而合，經(jīng)過(guò)雙方一系列的談判和運(yùn)作，阿曼政府不僅將 鋁廠列入國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目，投入巨資修建天然氣輸送管道和碼頭等配套設(shè)施，而且給予中國(guó)公司大量的優(yōu)惠政策和長(zhǎng)達(dá)20年的最低價(jià)格的天然氣供應(yīng)。這樣既解決了 中國(guó)方面煉鋁成本高的困難，又促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，成為全球資源重新配置、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成本的成功案例。

　　曾經(jīng)輝煌一時(shí)的新疆德隆之所以一度非常成功，就是因?yàn)樗麄兎浅Ｉ朴谫Y源重組，例如整合新疆的番茄醬小企業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)集群，從而實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。新疆 番茄是世界上最著名的番茄品種之一，但是由于這之前各個(gè)農(nóng)場(chǎng)各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致品種老化，質(zhì)量參差不齊，管理落后，知名度低，結(jié)果新疆的番茄成為國(guó)際市場(chǎng)的替 代品，只有當(dāng)其他國(guó)家的番茄供不應(yīng)求時(shí)，國(guó)際采購(gòu)商才會(huì)選擇新疆番茄。德隆整合后，迅速形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。

　　2 環(huán)境分析法

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨諸多環(huán)境因素，包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等。通過(guò)審查環(huán)境，企業(yè)可以尋找很多降低成本的辦法。例如，我國(guó)在1998年遭遇 百年難遇的特大洪水，洪災(zāi)過(guò)后，災(zāi)區(qū)各級(jí)政府都加大投資建設(shè)防洪工程。其中，湖北省黃州市水利局為提高境內(nèi)巴河長(zhǎng)孫干堤的防洪能力，決定撥款給長(zhǎng)孫干堤增 高加寬，并邀請(qǐng)了湖北省、江西省、江蘇省的十幾個(gè)大型水利施工單位參加投標(biāo)。然而，所有的投標(biāo)單位經(jīng)過(guò)一天的實(shí)地考察并比照招標(biāo)書(shū)中規(guī)定的施工時(shí)間和單價(jià) 后，都認(rèn)為施工距離太遠(yuǎn)，成本太高，不僅不能賺錢(qián)，而且還要賠錢(qián)，紛紛放棄了。這時(shí)，一個(gè)私營(yíng)小水利工程公司得知情況后，由總經(jīng)理親自帶隊(duì)到工地詳細(xì)調(diào) 查，他們測(cè)量運(yùn)距，訪問(wèn)當(dāng)?shù)貪O民了解季節(jié)水位的變化規(guī)律，還向水文氣象部門(mén)調(diào)查核實(shí)，終于全面掌握了這段河堤的“脾氣”：巴河是季節(jié)性河流，枯水期河寬只有200m，時(shí)間是每年9月到次年4月份，漲水期河寬則有5km，時(shí)間是5月到8月；枯水期大堤與河水的距離北端是1.4km，南端是3.5km，漲水期 則南北都是100m.原來(lái)，其他使用挖泥船的施工單位都是懼怕南端的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸給施工帶來(lái)的難度和高成本，因?yàn)橥谀啻斔途嚯x超過(guò)1.8km就要第二次轉(zhuǎn) 泵或者用汽車(chē)轉(zhuǎn)運(yùn)。他們完全沒(méi)有考慮水位變化的自然規(guī)律，忽視了漲水期的情況。這家公司根據(jù)自己得出的翔實(shí)數(shù)據(jù)，制定了精確的施工方案。工程剛開(kāi)始的時(shí) 候，集中在距離比較短的北端施工，隨著工程的進(jìn)展，再逐漸南移。這樣，隨著工程的進(jìn)展，巴河的水位也在升高。等施工到南岸的時(shí)候，已經(jīng)到了次年的5月份“ 巴河到了漲水期，原來(lái)3.5km的距離變得不足1km了。就這樣，這家小公司承包了這個(gè)工程，結(jié)果不僅沒(méi)有虧本，反而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80萬(wàn)元，令所有的對(duì)手心服，口服。

　　我國(guó)著名的企業(yè)東方集團(tuán)曾經(jīng)承攬非洲赤道幾內(nèi)亞的5000多幢政府官員的別墅，總造價(jià)3億美元。由于東方集團(tuán)到非洲施工，需要運(yùn)送大批的技術(shù)工人、大型機(jī) 械設(shè)備，所以雙方在開(kāi)始談判的時(shí)候，圍繞價(jià)格爭(zhēng)執(zhí)不下。東方集團(tuán)按照國(guó)際慣例開(kāi)價(jià)700美元/m2，而對(duì)方堅(jiān)持650美元/m2.后來(lái)，東方集團(tuán)的負(fù)責(zé)人認(rèn)真分析了非洲的施工環(huán)境，他發(fā)現(xiàn)承攬這個(gè)工程，征用土地是不要錢(qián)的，因?yàn)楫?dāng)?shù)貧夂蜓谉?，所以墻體材料可以大大節(jié)省，原材料可以進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)，國(guó)際采購(gòu)的 價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)成本，這三個(gè)要素一綜合，東方集團(tuán)認(rèn)為650美元/m2的價(jià)位還是可以接受的。最后，事實(shí)證明東方集團(tuán)確實(shí)從這項(xiàng)工程中獲得了豐厚的利 潤(rùn)。

　　3 科技提升法

　　希望集團(tuán)的創(chuàng)始人劉家四兄弟就是依靠科技手段，大規(guī)模降低了鵪鶉養(yǎng)殖成本，從而掘得了第一桶金。1982年，劉家四兄弟進(jìn)入鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)，建立大型良種場(chǎng)的時(shí)候，正趕上成都市場(chǎng)“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)殖鵪鶉的專(zhuān)業(yè)戶都紛紛收攤不干了。劉家四兄弟經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為這些專(zhuān)業(yè)戶之所以失敗，是因?yàn)轲B(yǎng)殖成本太 高，技術(shù)不過(guò)關(guān)，導(dǎo)致虧損。怎樣才能大規(guī)模降低鵪鶉的養(yǎng)殖成本呢？他們大量查閱資料，開(kāi)動(dòng)腦筋，把計(jì)算機(jī)應(yīng)用于飼料調(diào)配和育種選擇，很快摸索出一個(gè)與眾不 同的立體養(yǎng)殖方法，即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚(yú)，魚(yú)粉養(yǎng)鵪鶉，這種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，使得鵪鶉的養(yǎng)殖成本大大減少，幾乎與雞蛋一樣，不久就在當(dāng)?shù)卦俅?掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮，劉家四兄弟的良種場(chǎng)到1996年年產(chǎn)鵪鶉15萬(wàn)只，除了供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還出口到前蘇聯(lián)等國(guó)家和地區(qū)。

　　劉家四兄弟真正使希望集團(tuán)一舉成名的產(chǎn)業(yè)是飼料。早在1982年到1984年間，他們就開(kāi)始了飼料的研制工作，專(zhuān)門(mén)喂養(yǎng)了100多頭豬，邀請(qǐng)了省內(nèi)及國(guó)內(nèi) 的著名專(zhuān)家學(xué)者共同研制飼料的配方。經(jīng)過(guò)初步試制，劉永好看到，要降低飼料的成本，提高品質(zhì)，關(guān)鍵是增加配方及生產(chǎn)工藝中的科技含量，只有這樣，才能與正大等國(guó)際名牌企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。1985年，他們投資幾百萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦了“希望科學(xué)技術(shù)研究所”，派出很多科技人員到前蘇聯(lián)、美國(guó)、波蘭、澳大利亞等國(guó)家考察，廣泛邀 請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家到公司參觀。經(jīng)過(guò)很多人的共同努力，他們攻克了一個(gè)又一個(gè)技術(shù)難關(guān)。例如，他們采用奶品公司的奶液下腳料即部分工業(yè)奶粉進(jìn)行科學(xué)配方來(lái)提高乳 豬飼料消化率，結(jié)果不僅完全符合營(yíng)養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，而且大大提高了消化率，降低了成本?？梢哉f(shuō)，希望集團(tuán)能成為中國(guó)首屈一指的大型民營(yíng)企業(yè)，采取科學(xué)方法降低成本 是其成功的一個(gè)重要法寶。

　　4 基礎(chǔ)管理法

　　成本控制應(yīng)該滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，企業(yè)尤其要注重加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，從日常經(jīng)營(yíng)管理中獲得成本優(yōu)勢(shì)。目前我國(guó)很多企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面仍然是很薄弱的。

　　我國(guó)調(diào)味品行業(yè)的著名企業(yè)蓮花集團(tuán)能夠從一個(gè)8萬(wàn)元的小淀粉廠發(fā)展到今天的總資產(chǎn)達(dá)到23億元的大型集團(tuán)企業(yè)，注重基礎(chǔ)管理是其成功的重要法寶之一。他們對(duì)非生產(chǎn)性開(kāi)支控制非常嚴(yán)格，集團(tuán)公司的管理層現(xiàn)在仍然在一座普普通通的舊辦公樓里辦公，誰(shuí)也沒(méi)有專(zhuān)用小車(chē)。公司固定資產(chǎn)投資中只有7%用于非生產(chǎn)性設(shè) 施，而很多企業(yè)這個(gè)比例達(dá)到30%左右。集團(tuán)公司還將節(jié)約思想貫徹到項(xiàng)目選擇、工藝設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)操作、管理制度等各個(gè)環(huán)節(jié)，為了節(jié)約成本，他們?cè)O(shè)計(jì)出大棚式 發(fā)酵車(chē)間，投資僅僅為一般車(chē)間的1/10，建了5個(gè)發(fā)酵車(chē)間，節(jié)約投資600萬(wàn)元?，F(xiàn)在蓮花集團(tuán)生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投資中，設(shè)備比例達(dá)到95%，而一般企業(yè)只 能達(dá)到80%.

　　“工友，工友，木工之友”。工友集團(tuán)是以生產(chǎn)小型的木工機(jī)械為主的綜合性企業(yè)集團(tuán)。隨著公司的擴(kuò)大，原材料浪費(fèi)嚴(yán)重，責(zé)任不清，“跑冒滴漏”非常嚴(yán)重。工友集團(tuán)及時(shí)改變核算方法，把成本核算核算到每個(gè)車(chē)間、每個(gè)人，成本情況列入對(duì)工人的獎(jiǎng)懲內(nèi)容，加強(qiáng)考核力度，把過(guò)去的產(chǎn)量、質(zhì)量與獎(jiǎng)金掛鉤變?yōu)楫a(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工效等多個(gè)指標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤，使得成本浪費(fèi)現(xiàn)象得到了很好的控制。

　　5 流程再造法

　　流程再造法的典型案例是福特汽車(chē)公司。福特公司在成功開(kāi)發(fā)T型車(chē)后，一度被產(chǎn)能過(guò)小所困惑，后來(lái)，福特借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，采取流水線作業(yè)，大幅度提高了工人的生產(chǎn)效率。

　　實(shí)際上，流程再造不僅僅局限于車(chē)間內(nèi)的流程，還包括管理流程、研發(fā)流程等。微軟公司在開(kāi)發(fā)視窗產(chǎn)品的時(shí)候，由于流程混亂！無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，后來(lái)，改變了研發(fā)流程，這才順利把視窗推向市場(chǎng)。華為公司曾經(jīng)有幾個(gè)財(cái)務(wù)雇員抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，害得他們老是為了出差結(jié)帳報(bào)銷(xiāo)的事在總部和基地之間跑來(lái)跑去。后來(lái)，華為總裁任正非聽(tīng)說(shuō)了這件事，設(shè)立了一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，節(jié)省了雇員的辦公成本。

　　6 規(guī)模優(yōu)勢(shì)法

　　蓮花集團(tuán)成功的另一個(gè)武器就是從大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。味精是產(chǎn)品差別化程度比較小、適于大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，對(duì)單位產(chǎn)品的成本影響很大。蓮花集團(tuán)非常清楚這個(gè)道理，初上味精項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)資金非常困難，但是所上的浸泡罐和結(jié)晶罐都在基本規(guī)模之上，使得規(guī)模經(jīng)營(yíng)有基本的技術(shù)保證。蓮花集團(tuán)還通過(guò)建設(shè)多套裝置，獲得公用裝置資源和管理上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。蓮花集團(tuán)剛開(kāi)始生產(chǎn)味精時(shí)，生產(chǎn)能力只有2000t，以后陸續(xù)上了幾套設(shè)備，現(xiàn)在年產(chǎn)能力達(dá)到5萬(wàn)t.這就大大降低了單位生產(chǎn)能力分?jǐn)偟墓蚕到y(tǒng)費(fèi)用和管理費(fèi)用，同時(shí)也減少了單套裝置操作失誤可能帶來(lái)的損失。蓮花集團(tuán)還積極走對(duì)外擴(kuò)張的路子，先后兼并15家同行業(yè)企業(yè)，盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)3.4億元，節(jié)約投資資金2.8億多元?，F(xiàn)在，蓮花集團(tuán)在全國(guó)擁有64個(gè)分公司，8個(gè)分裝廠，650個(gè)二級(jí)經(jīng) 銷(xiāo)商，8000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，取得了巨大的規(guī)模效益。

　　格蘭仕之所以能夠在短短幾年的時(shí)間內(nèi)，稱霸國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)，使用的武器就是規(guī)模效應(yīng)。通過(guò)規(guī)模降低成本，降低價(jià)格，格蘭仕一次又一次在全國(guó)掀起降價(jià)狂潮， 使得微波爐的價(jià)格從最初的幾千元降到現(xiàn)在的幾百元，從最初的精英消費(fèi)到現(xiàn)在的大眾消費(fèi)。格蘭仕至今仍然專(zhuān)注于微波爐行業(yè)，集中有限資源，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模從1998年的450萬(wàn)臺(tái)劇增到1999年的600萬(wàn)臺(tái)，隨后增加到1200萬(wàn)臺(tái)，形成了超大規(guī)模的微波爐全球生產(chǎn)基地。格蘭仕是典型的把量本利分 析與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段有機(jī)結(jié)合的典范。