在過去數(shù)年里，我們都在享受著經(jīng)濟高速增長、低膨脹“黃金時代”的美妙，但這些正在成為過去。成本上漲、膨脹率上升，正成為壓在企業(yè)身上的兩座大山，再加上金融危機，不少企業(yè)已在重壓中倒下，而對留下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層而言，必須經(jīng)歷一場蛻變。成長于“黃金時代”的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣于如何擴張、擴張、再擴張，如今他們不得不轉(zhuǎn)換一種思路，在開源的同時，如何更加節(jié)省來幫助企業(yè)渡過危機。

　　危難之際方顯英雄本色，在這個關(guān)鍵時候，CFO們必須點石成金，才能助決策者一臂之力。

　　1. 降低成本

　　很多的企業(yè)已經(jīng)在行動，他們紛紛裁員來降低成本，這固然是個有效的方法，但卻不是唯一的。如何找到更多的降低成本的手段正在考驗CFO們的智慧。

　　對于不同的企業(yè)，手法自然不同。比如處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的廠商，能夠?qū)⒊杀旧蠞q轉(zhuǎn)嫁給下游的客戶。瑞典精密機械制造商山特維克一直能夠?qū)⒊杀旧蠞q轉(zhuǎn)嫁給客戶，作為一家上游生產(chǎn)商，其產(chǎn)品成本在最終成品的價值中只占一小部分。

　　不過，在競爭激烈的家電、IT等行業(yè)，轉(zhuǎn)嫁成本給客戶卻行不通，這些行業(yè)一般都直接面向最終客戶，比如戴爾，它的客戶是消費者。如果這個時候，它提高電腦的價格，恐怕會將自己的客戶趕向聯(lián)想、宏基。

　　戴爾還是有辦法的。在邁克爾•戴爾應(yīng)對金融危機的6個建議中，他總結(jié)了不少降低成本的好辦法。a．注重硬回報——避免成本不等于減少成本；b．優(yōu)先對待能夠減少成本的項目——根據(jù)減少成本獲得利益的大小，減慢或者加快一些戰(zhàn)略項目；c．整合一切——供應(yīng)商一般希望顯示增加的收入，集中購買總是更加便宜；d．關(guān)注項目部署周期——只有當(dāng)所有的系統(tǒng)都到達用戶手中的時候，才會出現(xiàn)改進；e．回顧固定成本—— 這是一個絕佳時機，可以重新談判，并改變預(yù)算。

　　和戴爾類似的是，很多國內(nèi)企業(yè)，尤其是生產(chǎn)廠商而言，轉(zhuǎn)嫁成本并不可行，只能從企業(yè)自身想辦法，如何找出浪費掉的成本是當(dāng)務(wù)之急。迅田公司就遇到了這樣的問題，盡管這家從事快遞業(yè)務(wù)的企業(yè)正處在快速發(fā)展期，但也感受到了成本上漲和危機的壓力。

　　迅田公司CFO也考慮通過壓縮成本來實現(xiàn)節(jié)流，然而當(dāng)他準備這樣做的時候，卻發(fā)現(xiàn)面對公司的龐大業(yè)務(wù)，根本找不出哪些成本是有效的，哪些是無效的。由于傳統(tǒng)成本核算法對公司間接費用籠統(tǒng)地分配給產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的弱點，找出無效成本無異于大海撈針，即使幸運撈出來了，也可能是很有含金量的“針”。

　　之后，迅田公司引入了ABC精細化成本管理，把高額的間接費用準確分配到復(fù)雜多樣的產(chǎn)品，把多個分支機構(gòu)的成本串聯(lián)為產(chǎn)品的成本，從而掌握了準確的成本信息，比如哪些成本是必需的，哪些是可有可無的，哪些是完成無用的。

　　在降低成本的同時，迅田公司還有了更多的收獲，弄清了各項業(yè)務(wù)的利潤率，優(yōu)化了作業(yè)鏈，也對以后的產(chǎn)品定位、定價等決策提供了支持。

　　2. 開拓新業(yè)務(wù)和新市場

　　經(jīng)濟危機讓消費者捂緊了口袋，導(dǎo)致了很多企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)銷售不暢，這也是不可避免的。然而，對一些企業(yè)來說，可以通過開發(fā)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)來“撬開”消費者的口袋，營銷學(xué)上有個說法：不是沒有市場，而是沒有找到敲開市場的鑰匙。

　　不久前，廣東玩具業(yè)出現(xiàn)了“合俊事件”。出乎意料的是，在義烏的玩具商眼中，“合俊事件”反而增強了他們對未來發(fā)展的信心，并使他們找到了新的商機。

　　新產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或新市場的開發(fā)對CFO也提出了更多的要求，CFO們有必要對這些新業(yè)務(wù)或市場做出評估，從而規(guī)避由此帶來的風(fēng)險。如今，正值預(yù)算季， CFO們更應(yīng)未雨綢繆，要考慮新業(yè)務(wù)要達到的目標是多少？新業(yè)務(wù)的支持費用是多少時，更要關(guān)注明年預(yù)算執(zhí)行過程中如何實現(xiàn)有效地控制，保障資源被得到最優(yōu)的配置。

　　3. 技巧與工具的啟發(fā)

　　根據(jù)市場狀況和供應(yīng)商的意愿，企業(yè)有時也可利用遠期采購協(xié)議來套期保值。Jubilant Retail的蘇瑞卡稱，該公司已同供應(yīng)商簽訂按某固定價格采購產(chǎn)品的遠期采購協(xié)議，從而可免受未來12個月內(nèi)大宗商品漲價的部分風(fēng)險。

　　節(jié)約貸款成本。印度一家綜合性工程企業(yè)Lanco Infratech的CFO蘇瑞士•庫瑪（Suresh Kumar）表示，盡管整體利率水平提高了，公司仍有可能同金融機構(gòu)商談更優(yōu)惠的利率。他成功地為公司的電力項目獲取了15至20年的長期貸款，每個項目的平均貸款額在5億到10億美元之間。這些貸款的利率每年會重新確定，調(diào)整到企業(yè)和銀行都能接受的水平。他說：“我們并未把自己拴在利率高、期限長的貸款上，這使我們有機會在利率水平對我們有利時優(yōu)化我們的利息成本。”

　　“遠期結(jié)售匯”。這項業(yè)務(wù)是指客戶與銀行協(xié)商簽訂遠期結(jié)售匯合同，約定將來辦理結(jié)匯或售匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。比如一家有歐元購匯業(yè)務(wù)的企業(yè)進行“人民幣遠期結(jié)售匯”的業(yè)務(wù)。該企業(yè)委托銀行代其對國際采購合同中歐元結(jié)算的“人民幣遠期售匯”的業(yè)務(wù)進行操作，該企業(yè)主要是國內(nèi)銷售合同，業(yè)務(wù)結(jié)算幣種是人民幣，匯率變化對其公司經(jīng)營的影響不言而喻，客戶為避免對外支付歐元的匯率波動風(fēng)險，決定進行“人民幣遠期結(jié)售匯”的業(yè)務(wù)交易進行鎖定采購成本。

　　如果不進行遠期購匯業(yè)務(wù)操作，該客戶在這段時間內(nèi)，生產(chǎn)成本會發(fā)生劇烈波動。甚至?xí)捎诟秴R成本不同，不同批次采購成本相差很大，造成不同批次同一原料、生產(chǎn)同一產(chǎn)品，生產(chǎn)成本、毛利完全不同，一個有利潤，一個可能虧損。無論是采購部門控制采購成本、財務(wù)部門批次核算都發(fā)生問題，無法全面正確分析經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)生巨大財務(wù)風(fēng)險。通過遠期結(jié)售匯業(yè)務(wù)鎖定成本，大大降低了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，回避了匯率風(fēng)險。

　　善用技術(shù)。

　　 （1）用EPM/FPM實現(xiàn)企業(yè)績效的“可視化”。管理慢慢產(chǎn)生，需要量化的信息與其薄記的載體；管理逐漸精細，賬務(wù)與業(yè)務(wù)呈一體化；管理內(nèi)外邊界消融，數(shù)字（信息）顯多元、多角、網(wǎng)狀布局。面對績效管理，CFO與財務(wù)經(jīng)理們通常都會遭遇諸種焦灼，如信息支離破碎、缺乏有效的分析工具從而無法快速、準確地獲得業(yè)績報告；又如靜態(tài)的計劃和預(yù)算無法跟上業(yè)務(wù)的變化，從而逐漸失去了作為績效考核參照標準的意義，逐漸流于形式；再如無法洞察績效驅(qū)動因素、績效監(jiān)測失效、缺乏合作；等等。

　　通過EPM/FPM系統(tǒng)，將現(xiàn)有的ERP、MES、APS、LP、WFM（勞動力管理）、TQM等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，建立管理駕駛艙，對企業(yè)運營的數(shù)據(jù)進行挖掘和多維度的分析，及時、準確地將戰(zhàn)略與計劃和預(yù)算相連，并不斷監(jiān)控和優(yōu)化執(zhí)行過程，實時報告結(jié)果，實現(xiàn)績效可視化，提高預(yù)測精準度和對市場的變化做出快速反應(yīng)。

　　（2） 用ABC/ABM實現(xiàn)冗長流程的“高效化”。通過ABC提供整個業(yè)務(wù)流程每個“作業(yè)/活動”的成本及其價值，進而分析“作業(yè)/活動”是否增值，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的焦點從傳統(tǒng)的“產(chǎn)品或服務(wù)”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上來，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。從而消除不增值作業(yè)，提升企業(yè)的活動效率。