現(xiàn)代企業(yè)的管理模式不外本部制、事業(yè)部制兩種模式。有的兼有兩種色彩，算為過渡。其中本部制適用于非生產(chǎn)類型的企業(yè)，將在其他場合再作探討。這里重點研究事業(yè)部制。

　　所謂事業(yè)部制的管理模式，就是將主要業(yè)務(wù)分成若干個任務(wù)中心，將任務(wù)中心和成本中心合為一體，形成事業(yè)部。然后為每一個事業(yè)部任命一個責任人，制定出相應(yīng)的責任目標和激勵機制，實行規(guī)范的授權(quán)經(jīng)營。而公司本部的中心工作則嬗變?yōu)椋孩倨髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；②財務(wù)控制；③監(jiān)審；④人才選拔與激勵。

　　零基預(yù)算是與扁平式管理相應(yīng)的一種財務(wù)方式，尤其適合以任務(wù)中心與成本中心相一致的事業(yè)部制的財務(wù)管理。到目前，零基預(yù)算已大大超出了財務(wù)管理的范疇，而演變?yōu)橐粋€超常規(guī)的、尤其是在企業(yè)解困領(lǐng)域所廣泛使用的管理概念，是一種行之有效的現(xiàn)代管理模式。

　　這種模式發(fā)軔于上世紀七十年代美國的佐治亞州電話電報公司，當時美國陷入前所未有的經(jīng)濟危機，該公司同大多數(shù)企業(yè)一樣，步入困境，換了幾任總裁，不但毫無起色，而且將公司糟蹋的資不抵債，瀕臨破產(chǎn)，所幸此時來了又一位總裁，此人幾番考察、研究繼而與銀行、董事會溝通后，連續(xù)砍出了自己的三板斧：

　?、賹①Y產(chǎn)攔腰一截，與主營業(yè)務(wù)關(guān)系近的留下，其余，變現(xiàn)以補充流動資金；

　?、谌∠仔?，將成本費用與任務(wù)指標直接劃歸事業(yè)部，要幾個人在你、要誰在你、用什么辦法完成任務(wù)也由你說了算，只看結(jié)果，但費用暫由公司代管，無業(yè)務(wù)時借支，以待沖銷；

　?、勖鞔_一級提成與三級獎勵措施：完成指標，只拿很少比例的一點提成，超額完成的部分劃為三檔，譬如說第一個超額的1000萬提成20%，第二個可能長到50%，第三個就要長到80%了；

　?、軉T工收入一部分兌現(xiàn)金、一部分兌股權(quán)、一部分留作下一年度無業(yè)務(wù)時的費用以免借支，另外還要留出一小部分作為服務(wù)保證金——上述措施即是原始形態(tài)的零基預(yù)算，因其最大限度地把企業(yè)利益與員工利益捆綁了起來，佐治亞州電話電報公司終獲成功。當時正在佐治亞州做州長的吉米·卡特對此很感興趣，大加推崇，1977年競選美國第36任總統(tǒng)成功之后，居然搞出一個零基預(yù)算的變種，進入聯(lián)邦政府，沿用至今。

　　將零基預(yù)算發(fā)揮到極限的是日本人，居然要求經(jīng)理人層層抵押以獲得費用，雖采用服務(wù)終身制予以彌補，但也因這種模式具有最大程度地為出資人規(guī)避了風險的顯著特點，人們又賦予它一個形象但卻極不文雅的綽號——“鐵公雞預(yù)算”。

　　在中國，已有公司實施零基預(yù)算，各取所需，依自身的具體情況不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展——其實，這正是該體制常用常新、永不過時的生命力所在。

　　零基預(yù)算實施的基本原則是：

　　a、確定任務(wù)中心和成本，劃分基層預(yù)算單位；

　　b、對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性及需要開支的費用；

　　c、由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并認真提出一攬子“業(yè)務(wù)方案”；

　　d、對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費用/效益”分析，權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；

　　e、根據(jù)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進行加工，匯總，形成綜合性費用預(yù)算。

　　實行零基預(yù)算的好處是：

　　a、合理、有效地進行資源分配；

　　b、有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵各部門參與預(yù)算；

　　c、目標明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；

　　d、有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；

　　e、特別適用于項目運作不確定性高、產(chǎn)出較難辨認的項目任務(wù)，定量其成本的可控制性，克服資金的無效浪費。

　　財務(wù)制度采用零基預(yù)算控制方式，每個事業(yè)部明確目標任務(wù)，根據(jù)項目財務(wù)標的，按市場慣例，審定一定比例的預(yù)算額度，做為經(jīng)營成本，形成成本中心。對從總經(jīng)理到工人的每個崗位的成本實行核算，這一成本必須由某一績效沖抵。其最極端的例子即是總經(jīng)理崗位的成本和績效就是整個企業(yè)的成本和績效。將項目運作成本費用核算，分解到項目運作的每個環(huán)節(jié)上，源頭是總經(jīng)理，實際主體是各基地和職能部門。

　　即是說：超額完成，董事會只對總經(jīng)理予以獎勵，但總經(jīng)理卻不能將這些錢都揣起來，除自己該得的部分，其余發(fā)到事業(yè)部負責人；負責人收起自己該得的部分，其余發(fā)到員工。處罰程序亦然。但每個崗位的獎罰系數(shù)應(yīng)該是經(jīng)上、下級同意并提前確定。

　　項目實施零基預(yù)算管理，按項目進程和階段性結(jié)果撥款，各事業(yè)部的所有費用（包括工資）進入費用預(yù)算。無業(yè)務(wù)或無產(chǎn)出時采用預(yù)支方式，改變原有的財務(wù)制度體系，設(shè)立職務(wù)費用及部門費用定額，實行包干制及專項費用調(diào)節(jié)制，使管理成本可控制性加強。使得業(yè)務(wù)沒有結(jié)果，就沒有費用來源。當其預(yù)算不能與成本平衡時，就換人或撤消這個職能部門。按日本的做法，這時除換人或撤消這個職能部門之外，還要沒收部分抵押資產(chǎn)，但依據(jù)我國的現(xiàn)實情況，實施這種模式尚不現(xiàn)實。但無論如何，零基預(yù)算控制能夠有效地分開事前、事中、事后三個層次，以適應(yīng)公司以業(yè)務(wù)動態(tài)運作為主體的財務(wù)控制要求。

　　以任務(wù)定機構(gòu)，以成本定預(yù)算，以預(yù)算定額、定員、定財、定物。預(yù)算定額審定控制也能使財務(wù)控制的四大任務(wù)完成具有很強的操作性。與之配套，公司對事業(yè)部實施零基預(yù)算，事業(yè)部則應(yīng)該對公司實施報帳制或款項撥款制，更進一步明晰財務(wù)計劃也更進一步強化資金安全。

　　a、現(xiàn)金控制：帳戶控制，大額含約支出和財務(wù)控制；

　　b、成本控制：管理費用、福利費用、財務(wù)費用；

　　c、資本帳目控制：籌、投資控制、資本運營及處置控制；

　　d、收益分配控制:

　　這四項控制只需在項目方案的預(yù)算定額中確定，項目的財務(wù)控制也就完成了。

　　傳統(tǒng)的按會計科目控制的財務(wù)制度不利于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營，如總經(jīng)理的電話費（含手機費）能控制嗎？除非不再讓他做老總了。而限額電話費、超出部分自負是一種自欺欺人的做法。若一個總經(jīng)理電話費高而不能給公司賺錢，則由績效考核取舍他，而不應(yīng)用定額去限定他。而現(xiàn)代企業(yè)的特殊性，就是要求每個事業(yè)部的負責人都必須有“老板”的責任和能力，故只有用任務(wù)中心和成本中心相一致的預(yù)算控制財務(wù)制度，配合以采取任務(wù)與成本相掛鉤的按預(yù)算計劃分階段績效考核制度。

　　在零基預(yù)算下，企業(yè)的中、高層負責人試行財務(wù)費用制，費用額度的制定在總的績效目標的總的成本預(yù)算內(nèi)，逐項、逐層分解到各個職位，實行余超獎罰、專項申請及特項豁免等管理原則。