編者按：財經(jīng)人員要懂業(yè)務，首先還是要真正懂財經(jīng)，需要去理解公司財經(jīng)政策和規(guī)則背后的東西。另一方面，財經(jīng)人員應該從專業(yè)的視角去分析問題，然后用業(yè)務聽得懂得語言去表達。

一、專業(yè)能力和知識要過硬

財經(jīng)人員的能力首先要立足在自身的財經(jīng)專業(yè)能力上，打鐵還需自身硬，做任何事情，如果在自己的專業(yè)方面不精通，想要在其他領域觸類旁通是很難的。只有一通，才能百通，就是要把自己的專業(yè)知識學精學透。

1、財經(jīng)人員要懂業(yè)務，首先還是要真正懂財經(jīng)，需要去理解公司財經(jīng)政策和規(guī)則背后的東西，比如吃水線的定義和規(guī)則、分攤的定義和規(guī)則等等。財經(jīng)人員需要認真學，弄明白制定這些政策和規(guī)則背后的業(yè)務管理訴求是什么。

2、另一方面，財經(jīng)是一個專業(yè)，財經(jīng)專業(yè)的知識是博大精深的，我們對財經(jīng)專業(yè)知識的運用不夠多，財經(jīng)人員應該從專業(yè)的視角去分析問題，然后用業(yè)務聽得懂得語言去表達。

財經(jīng)人員需要懂業(yè)務，業(yè)務人員也是需要懂財經(jīng)的。公司業(yè)務人員進步的很快，如果有一天業(yè)務人員懂的足夠多了，財經(jīng)人員的價值在哪里？還是要立足在財經(jīng)的專業(yè)上。所以說財經(jīng)人員懂業(yè)務，首先還是專業(yè)知識和能力要過硬。

二、如何“懂業(yè)務”？

第一，和業(yè)務部門打交道，能夠應用很多的財經(jīng)分析方法，給業(yè)務部門提出專業(yè)建議，體現(xiàn)自己的專業(yè)價值。

沒有專業(yè)價值而和別人談業(yè)務，是沒有人會聽的。財經(jīng)人員能給業(yè)務部門什么建議呢？比如收入構成，收入變化趨勢、利潤變化趨勢、費用變化趨勢等等，不僅僅是數(shù)據(jù)的堆砌，而是對數(shù)據(jù)進行了洞察分析；現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的概念很時髦，財經(jīng)是一個公司掌握數(shù)據(jù)最多、最全的部門，對數(shù)據(jù)的分析洞察是可以解讀出很多東西的。

1、如收入增長了18%，那還能不能再把它打開？這個收入存量構成的有多少、新增量有多少？對應到存量和新增量各自的費用比是多少？利潤又是從哪里來的等等。

2、再如，現(xiàn)在我們的業(yè)務做到了一百多個國家，每個國家有她的特點，這一百多個國家我想也是可以分為好幾類的，業(yè)務上這些國家進行分類管理，從財經(jīng)上是否可以進行分類制定差異性的財經(jīng)政策呢？

如果我們能把國家和客戶核算清楚，把他們的價值講清楚，把他們的利潤是從哪里來的、收入結構、未來可能的變動趨勢和關鍵影響因素講清楚，把他們的資產(chǎn)、投入、回報以及業(yè)務特點等從財務方面講清楚，我認為這就是已經(jīng)很懂業(yè)務了。

幾年前花旗銀行給華為做的一份分析報告，它的數(shù)據(jù)來自公司過去幾年對外發(fā)布的財報，再與愛立信、阿朗、思科等過去幾年的財報進行對比分析，然后就可以把我們公司分析的很透徹，他懂業(yè)務嗎？

那你得看業(yè)務是什么，如果說業(yè)務是單板的芯片數(shù)、單板有多少個接口，他肯定都沒見過單板，但他為什么能分析好？我后來想了一下這個投行分析師他為什么能講得清楚呢？實際上在于他對各種財務知識的靈活運用。

比如說華為各個產(chǎn)品的收入構成是什么樣子的，彼此之間的收入增長率是什么樣的，主要增長點來自哪里？總結成為收入構成、費用構成、利潤構成、變動趨勢。是否收入增長最快的產(chǎn)品利潤也在同比增長。他從費用的角度看歷年的投資趨勢以及與競爭對手的比較等，他也從行業(yè)角度來看債務結構、償債能力等，這些都是從公司層面來看的。

我就發(fā)現(xiàn)他們不需要懂華為的具體業(yè)務，那個人遠在美國，他就是花了幾天功夫研究了一下華為的報表，就寫了一份這樣的報告。

懂業(yè)務，并不需要你懂單板的接口或處理能力，你今天懂了，明天公司出了個新單板你又不懂了，當然這些都有用，能對業(yè)務建立一個直接的、感性的認識我認為也是需要的，但這不是最關鍵的。財務人員懂業(yè)務，首先就是通過專業(yè)的財務分析方法還原業(yè)務的本質(zhì)和規(guī)律，并提出建議。

第二，如果要實現(xiàn)增值，在財經(jīng)的基礎之上能夠和業(yè)務緊密的結合起來，那么需要對業(yè)務進行更深入的洞察，但是懂業(yè)務并不是需要懂技術原理或者產(chǎn)品具體特性，這個解決不了和業(yè)務結合的問題。

關鍵是要知道業(yè)務是如何運作的，然后用合適的數(shù)據(jù)和報告來解釋業(yè)務，能夠引導業(yè)務通過數(shù)據(jù)和報告看到某個業(yè)務行為所導致的結果，觸發(fā)和牽引業(yè)務部門改變業(yè)務行為，去朝著創(chuàng)造價值的方向前進，而不是破壞價值。我看到運營商BG財經(jīng)發(fā)布了一個經(jīng)營分析模板，我認為那個模版就體現(xiàn)了財經(jīng)的專業(yè)能力，也體現(xiàn)了業(yè)務洞察力。

第三，就是要理解公司的戰(zhàn)略和策略。

就財經(jīng)管理部而言，核心工作之一就是制定公司的各項財經(jīng)政策（包括資源配置、價值評價等方面的政策等），來牽引業(yè)務部門，使他們的行為發(fā)生改變，朝著公司所想要的方向前進。

比方說我們把運營商網(wǎng)絡BG和企業(yè)BG的產(chǎn)品研發(fā)吃水線拉平，后面的訴求是什么呢？就是我們希望促進企業(yè)業(yè)務產(chǎn)品的銷售；我們把服務器的吃水線定的和終端一樣，因為服務器承擔那么高的吃水線一直不符合業(yè)務實際，吃水線是反映了我們戰(zhàn)略訴求的。

還有比如說有些費用我給你空載掉，有些費用我不讓你擔，這些政策都反映了公司的各種戰(zhàn)略、策略和主管的訴求，財經(jīng)人員需要懂這些政策背后的戰(zhàn)略和管理訴求。

最后，財經(jīng)還要懂業(yè)務的什么？我認為是商業(yè)模式、交易模式等這些東西。

比如，公司未來的收入結構、成本結構、商業(yè)結構會產(chǎn)生什么變化？弄清楚這些之后，再來看我們的數(shù)據(jù)與報告、計劃預算核算等工作跟不跟得上。公司過去是B2B，未來有分銷，有渠道，有電子商務，又有軟件和服務，我們有這一塊的數(shù)據(jù)嗎？我們有這一塊的核算嗎？我們的報告能支撐嗎？好像沒有，這就是我們要懂的業(yè)務。

財經(jīng)懂業(yè)務，要通過組織建設使得懂業(yè)務的能力構建在組織里面，就是流程、方法、工具和模版，而不僅僅是個人。這涉及到組織職責和人員結構等，也許如果我們的人員結構能變成像IBM一樣的結構，我們的組織就更懂業(yè)務了，IBM有更多的人在做財經(jīng)規(guī)劃、分析、建模。

我們財經(jīng)管理部制定公司的經(jīng)營政策，需要我們這個組織懂業(yè)務，我們需要一撥人能看到公司未來的變化，識別出對財經(jīng)有什么影響，我們的現(xiàn)狀又是什么，然后同時又有一撥人把這些需求識別分解到財經(jīng)的具體工作中去，推動在實際的IT系統(tǒng)中落實，落到數(shù)據(jù)結構、報表中去，落到我們的經(jīng)營政策中去；要有能高瞻遠矚的人，也要有腳踏實地的人。 （作者：袁國輝 經(jīng)授權，尊重原創(chuàng)，來源：指尖上的會計）

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