有許多關(guān)心ERP或正準(zhǔn)備實施ERP的朋友都曾經(jīng)問我：“可否談?wù)劼?lián)想與神州數(shù)碼實施ERP項目成功的關(guān)鍵要素？”這真的是一個很大的題目，說細(xì)了可能三天三夜說不完。但作為參與過這兩次ERP項目實施的項目經(jīng)理，我和我的團(tuán)隊也確實積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗并進(jìn)行了認(rèn)真的總結(jié)，如：項目“一把手”工程、高效先進(jìn)的實施方法、明確的實施目標(biāo)與范圍、有效的計劃控制與時間管理、不斷進(jìn)行階段性工作總結(jié)、必要的風(fēng)險控制與應(yīng)急措施等等。但我認(rèn)為其中尤為重要的也是非常容易被忽視的就是“項目團(tuán)隊建設(shè)”，因此，我下面想著重談一談。

　　企業(yè)ERP是將好的、規(guī)范的管理通過信息技術(shù)的手段進(jìn)行固化，同時也通過信息技術(shù)的革新帶動管理的進(jìn)一步優(yōu)化。信息技術(shù)與企業(yè)管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合并相輔相成，從而達(dá)到企業(yè)資源的合理配置，降低成本提高效率，最終目的是為企業(yè)賺取利潤奠定核心競爭力。那么ERP項目的實施必然會是涉及到企業(yè)方方面面的管理，如：銷售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等等，而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。也就是說：企業(yè)實施ERP項目決不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實行各項管理職責(zé)的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。這也是為什么人們總是說：“ERP工程是一把手工程，ERP項目需要企業(yè)各相關(guān)部門的共同參與?！闭f到這，我想大家一定明白了參與ERP項目實施的成員一定是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，而這樣的一支由不同部門、不同業(yè)務(wù)背景、不同素質(zhì)的人共同搭建的臨時隊伍，他們?nèi)绾文軌蛘J(rèn)同一個項目目標(biāo)、一種項目的工作方式以及緊迫的項目實施計劃，我想所有實施過或正在實施ERP項目的人你們一定面臨過或正在面臨這樣的問題。那么好吧，讓我們從“項目團(tuán)隊建設(shè)”開始。

　　首先，考核與激勵并存。一般ERP項目實施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進(jìn)，但如何保證這些人對項目工作非常投入而且保證項目工作的順利開展，這就必須要將其所擔(dān)負(fù)的項目工作納入到他的績效考核當(dāng)中去，只有當(dāng)他認(rèn)識到了如果項目工作完成的不好一樣可以影響自身的收入時，他就會非常努力的去完成項目的實施工作。但光有考核是不行的，這樣只會對實施者產(chǎn)生被動無奈甚至抱怨的情緒，如果工作量超負(fù)荷實施者很容易造成破罐破摔心理，因此，還需要激勵的手段，如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨設(shè)立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機(jī)會等等，這些手段的運用會非常好的激發(fā)實施者的工作熱情與上進(jìn)心，這樣，實施者就會從被動無奈轉(zhuǎn)變成主動投入，而且將會對工作進(jìn)行創(chuàng)造性發(fā)揮。如果這方面進(jìn)展的較為順利，那么這支隊伍已具備了一個好的基礎(chǔ)環(huán)境。

　　其次，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力與個人成就感。ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，它只為項目目標(biāo)而存在，不可能成為一個長期的部門，因此，參加ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。又由于ERP項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復(fù)，每個參與實施的人都有可能隨時遇到挫折。如果這樣的情緒不及時進(jìn)行調(diào)整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是風(fēng)中之燭隨時都有熄滅的危險。如果你發(fā)現(xiàn)你的隊伍中有這樣的問題，請及時進(jìn)行調(diào)整，溝通思想、組織活動，拉近人與人之間的距離。通過業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進(jìn)行集體游玩，使大家進(jìn)行充分的了解，甚至成為朋友，這將會使得團(tuán)隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。另外，盡量組織一些類似團(tuán)隊拓展之類的活動，如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家認(rèn)識到自信、信任集體、集體的智慧與團(tuán)隊的力量是自己無法想象的等等。確實，通過這樣的活動一方面使得每一個人增強(qiáng)了自信心打消了挫折感，同時，團(tuán)隊也就產(chǎn)生了強(qiáng)烈的凝聚力；另一方面，需要組織專人對高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注項目進(jìn)展、項目實施的艱辛、實施者的奉獻(xiàn)精神以及項目已經(jīng)取得的點點滴滴成果等幾方面，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行大量而廣泛的宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人能及時了解ERP項目的情況同時給予相應(yīng)的支持，但更重要的是使得參與項目實施的人能夠產(chǎn)生很強(qiáng)的責(zé)任感與成就感。

　　第三，讓項目組成員學(xué)會換位思考與角色轉(zhuǎn)換。由于ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內(nèi)卻要進(jìn)行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等等，各類工作線索相互依托、錯綜復(fù)雜，實施難度可想而知。這就要求實施ERP項目的人需要有極高的素質(zhì)，但往往高素質(zhì)的人集合在一起就會出現(xiàn)唯我獨尊、主意多多。又由于他們來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度以不同的立場提出問題與解決方案，因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通溝通再溝通而意見始終不統(tǒng)一，導(dǎo)致整個項目的停滯，計劃的延遲，最終有可能造成項目的癱瘓。所以，我們應(yīng)該在項目實施的開始階段就要求大家一定要學(xué)會換位思考，求得共識，而且需要持續(xù)不斷的進(jìn)行灌輸，讓大家共同遵守“以目標(biāo)計劃為導(dǎo)向”的工作原則，同時告訴大家共識是在不影響目標(biāo)計劃的前提下達(dá)成的，這樣，才會更有利地推動項目的進(jìn)展。另外，在項目中的實施者其角色定位也不是一成不變的，在各個階段需要扮演不同的角色，如：業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵崗位的人員，在項目剛剛開始階段是一個對ERP理念與先進(jìn)管理模式的學(xué)習(xí)者，緊接著將轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有業(yè)務(wù)描述者，在流程設(shè)計階段則成為未來業(yè)務(wù)策略與流程的設(shè)計者，測試階段為系統(tǒng)的實踐者，到上線前則轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)教師，上線后就成為了上線支持人員。這么多的角色集中在同一個人身上，這就要求項目組成員應(yīng)該充分認(rèn)識自身的價值并學(xué)會盡快的進(jìn)入新的角色，這樣，你將會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的工作效率將會大大的提高。

　　當(dāng)然，關(guān)于“項目團(tuán)隊建設(shè)”，我們項目組還總結(jié)了非常多的方法值得借鑒，在此我不再一一表述，總而言之，“項目團(tuán)隊建設(shè)”是ERP項目實施成功的關(guān)鍵因素之一，忽視“項目團(tuán)隊建設(shè)”只會為ERP項目實施帶來災(zāi)難。

　　以上關(guān)于ERP項目團(tuán)隊建設(shè)的探討，希望能為即將實施ERP或正在實施ERP并面臨困境的企業(yè)帶來啟迪與幫助。