摘要：企業(yè)管理的核心是財務管理，而成本控制是繼資金管理后的另一財務管理重心。成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下比對手具備優(yōu)勢，擴大市場占有率，進而增加生產量，獲得規(guī)模效應，占領市場。

　　關鍵詞：管理模式；轉型；成本控制

　　1成本控制的本質

　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在各項耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是對企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本、增加效益途徑的過程。成本控制的目的在于把錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，使企業(yè)向更有效益的方向轉型，實現(xiàn)資源盤活，達到管理的有效。

　　2傳統(tǒng)成本控制的局限性

　　傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)以責任會計控制、標準成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：①傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯(lián)性和同質性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業(yè)整體利益，成本控制難以達到全局的最優(yōu)。②傳統(tǒng)成本控制以產品為核心制定耗費標準，它采用的標準成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效。③傳統(tǒng)成本控制只強調控制生產過程中發(fā)生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。④傳統(tǒng)成本控制把成本費用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅動，以數(shù)量為單一基礎編制費用預算，差異分析基準只是與產量相關的業(yè)務活動，通過比較實際成本和標準成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結果而不是原因。⑤傳統(tǒng)的成本控制是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省，把成本的降低作為唯一目標，容易導致產品質量的下降、管控失效。

　　3成本控制的運作體系

　　3.1 組織及責任保障體系

　　成本控制是一項系統(tǒng)工程，需要有配比的組織及責任保障體系來保證其運行暢順。建立“面—線—點”的全面成本控制組織體系，明確成本控制工作責任。面，是統(tǒng)籌策劃部門，全面負責成本控制的協(xié)調落實。根據(jù)企業(yè)管理的定位，財務部門定必擔任“面”的角色。線，是歸口管理部門，負責具體責任成本的控制方案，包括成本使用的用途、用法、用量控制。點，是成本的具體使用部門，負責具體執(zhí)行成本在本領域的有效使用。

　　責任明確后，要有落實責任的保障體系，把成本控制的“責、權、利”予以明確，具體來說，就是明確“收、支、得”的關系。以往企業(yè)收入與成本支出的關系、企業(yè)收入完成情況與個人所得的關系相對明確；在成本控制運作中，企業(yè)成本支出與個人所得的關系需要重大關聯(lián)，把成本控制的結果與個人所得掛鉤。

　　3.2 執(zhí)行環(huán)節(jié)

　　3.2.1 “面、線、點”各司其職

　　“面”上，按照企業(yè)的盈利目標，結合收入規(guī)模，制定目標成本，提出控制要求。把成本按內容劃分成若干細項，每細項成本都有明確的歸口管理“線”承擔控制責任。充當“面”角色的財務部門，通過將成本控制的要求轉換為財務管控辦法，全過程指導、跟蹤、分析、評估成本控制活動，使之在既定的預算目標內運行。每條成本責任“線”按照所管轄成本的性質，與生產經營的關聯(lián)度，采用收支配比、定額管理等方式，優(yōu)化成本結構，提升成本效能。“線”按照“面”下達的預算目標，配以相應的管控手段，把目標細化責任到各“點”上。“點”是成本使用的單元，“點”可以有若干的層級，必定要把具體的成本控制責任分解到最小的單元，各責任單元嚴格按照控制目標和手段執(zhí)行，確保成本控制的目標、思路自上而下貫徹落實。

　　3.2.2 “面、線、點”的責任

　　穿越成本控制的結果必須與相關的責任人直接利益掛鉤。掛鉤的方式包括直接地在個人KPI中設置相應的分值、或間接地在承包方案中設置成本承包項目等方式。

　　3.2.3 “嚴控”、“挖潛”、“抓源頭”循環(huán)作用

　　成本控制的對象是全成本，根據(jù)成本的性態(tài)和階段應有不同的控制目標和手段。對于變動成本中的非生產性費用，屬于“嚴控”的性質，必須采取定額定量的方式實行剛性管控。變動成本中與生產相關的費用，初始階段定性為“挖潛”項目，通過改進工藝、創(chuàng)新機制等方式，盤活現(xiàn)有資源，尋獲成本控制的辦法。此時，“挖潛”的管控項目自然而然地轉變?yōu)?ldquo;嚴控”的工作來推進。成本控制的重要步驟在于“抓源頭”，錯失源頭控制的機會，企業(yè)損失更甚于錯失商機。這集中反映在日后成為固定費用的資本性支出項目。投資規(guī)模、方案，產能設計要與企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃匹配，保證有足夠的毛利彌補新增折舊。推行“產能責任制”是項目投資收益保障的有效機制。項目投資過程中，建設部門作為工程成本控制的一趟“線”，采用“嚴控”、“挖潛”的方式提前控好以后的固定費用。

　　另一方面，發(fā)展源頭的管控也是隱性的成本控制。發(fā)展有效性提高，注重客戶質量，能減少客戶流失造成的成本無效。自始至終要把“早預防、多維系、少挽留”的思路貫穿業(yè)務發(fā)展的全部環(huán)節(jié)。

　　3.2.4 成本控制突出

　　“使用有效”成本控制并不單純地等同于削減成本，而是強調成本使用有效性的提高，盤活現(xiàn)有資源。有效歸結為效率、效果、效益和效能四層含義，這是深入遞進的過程。改變某些成本的用法、用途，結果將達到有效的不同層次。將以往用于促銷、宣傳單張印發(fā)等活動的宣傳費用轉向企業(yè)形象推廣、品牌創(chuàng)建，加強客戶端使用服務指南方面投入是其中顯著一例。

　　3.3 成本控制的延伸

　　成本控制延伸到企業(yè)上下游的產業(yè)鏈，形成整合優(yōu)勢，使整個產業(yè)鏈更具競爭力。

　　當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保產品質量的前提下，低成本運作是企業(yè)逐步擴大市場份額的有效途徑。企業(yè)管理者要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，通過管理轉型，充分運用先進成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。