近年來，隨著投資并購活動的不斷豐富發(fā)展，財務整合越來越成為決定并購成功的關鍵因素。如何快速構建或移植一個充滿活力而又高度實用的財務管理體系，對并購企業(yè)經營、投資、融資等財務活動實施有效管理，是并購整合中十分重要和迫切的任務之一。本文試通過一個具體的財務整合實例，系統(tǒng)闡述整合方案的思路、目標、層次內容及效果。

　　一、基本背景

　　合資公司系一個成立二十六年之久的事業(yè)性質的改制單位，總人數(shù)700余人，設置十二部一室五子公司。公司組織結構龐雜，缺乏專門的財務職能架構；財務管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評估機制表面化、形式化；缺乏集團范圍內高效便捷的信息溝通交流平臺；集團內控處于空白狀態(tài)，所屬子公司只是進行單體編制預算，未達到集團層面的戰(zhàn)略、資金與經營掌控?？傊攧展芾砺毮馨l(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國有大型上市公司，具有鮮明的管理與業(yè)績文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導各合資公司走流程管理模式，包括財務流程管理。

　　二、財務管理整合方案簡要描述

　　1、總體思路

　　以集團管理模式運作，不限于單一的公司管理模式。整合重點為統(tǒng)一人員管理、業(yè)務管理和平臺管理。首先抓住這三方面進行整合突破，由易到難，有推進、有成果，為高效合理的財務整合奠定基礎。

　　2、財務管理目標定位

　　財務整合的目標不是一成不變的，在確立了企業(yè)的價值最大化目標以后，財務整合應隨著具體環(huán)境及情況的改變作一些適當?shù)恼{整。調整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。

　　從合資公司組建初期的財務接軌到后期的財務精細化管理，不同階段的財務管理任務和工作重點不同，合資公司必須盡快建立科學的財務組織架構，建立和完善財務管理制度體系，從制定商業(yè)計劃入手，按全面預算管理的理念進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財務管理的行動計劃。

　　3、財務管理方案層次體系

　　根據(jù)合資公司的具體情況，我們提出的財務管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報告與支持到高層次的決策支持，從組織設計、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進行統(tǒng)籌安排。圖1為未來合資公司的財務管理層次體系。

　　三、財務管理整合方案的重點內容

　　1、財務管理組織架構

　　合資公司要設置財務管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現(xiàn)有資源，明確職責分工，在財務總監(jiān)的領導下，全面負責各項財務工作的具體實施。

　　所有財務人員（包括總部財務人員和外派財務人員）實行財務管理中心垂直管理。財務人員應向中心作月度工作匯報、定期述職，由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實施考核。

　　合資公司內部審計定位于綜合營運審計，包括控制環(huán)境、財務管理、工程管理、采購倉儲管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實施審計監(jiān)督權，同時對參控股公司開展內審業(yè)務進行專業(yè)指導和支援。其中最重要的是對審計建議的實施情況持續(xù)跟進，促進審計整改的最終落實。

　　財務管理中心各組應積極協(xié)調配合，科學、有效地組織公司財務活動，保證公司財務體系的高效運作。

　　2、財務業(yè)務管控

　?。?）建立現(xiàn)代型集團財務治理結構，充分履行出資人財務職責；從董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會等架構設置方面，授權、商業(yè)計劃及全面預算管理等治理手段方面履行財務職責、維護出資人利益。

　　（2）實施財務管理適度集中，增強總部管控能力。實行集中核算和資金集中管理，相對統(tǒng)一內部控制體系、稅務管理體系。

　?。?）制定各項財務工作標準，提高財務執(zhí)行力。結合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財審管理制度、指引及手冊，在充分的學習交流、經驗總結、高效分享的基礎上，豐富和完善合資公司的財務管理體系和標準，在集團內部通過大力推廣及培訓促進運用。

　?。?）加強監(jiān)控考評管理，落實風險責任。實行商業(yè)計劃及全面預算管理，推行以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰(zhàn)略與預算的執(zhí)行。同時強化內部審計和內控監(jiān)查，及時糾偏，使下屬單位的自我約束機制逐漸完善，財務管理水平持續(xù)提高，保證財務政策執(zhí)行到位并達到預期效果，防范財務風險。

　　3、財務信息平臺建設

　　信息系統(tǒng)在現(xiàn)代并購整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財務信息化是信息化的一個重要分支。合資公司應從戰(zhàn)略高度重視信息化管理，在商業(yè)計劃中專設信息化模塊，從分析信息化現(xiàn)狀、確定信息化階段戰(zhàn)略目標開始，規(guī)劃以下幾方面的信息化建設。

　　（1）改造和引入財務信息管理系統(tǒng)。合資公司應以最終建立集會計核算、財務管理、管理會計和決策支持于一體的集中式管理信息化系統(tǒng)為目標，通過對人員培訓和財務信息系統(tǒng)的升級，逐步實現(xiàn)業(yè)務流程的自動化，降低成本。引入ERP系統(tǒng)能夠使信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況。

　?。?）建立財務信息平臺。在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)財務信息共享，提供財務信息的上通下達的有效渠道，逐步實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的融合，為經營決策提供支持。

　　財務信息平臺涵蓋財務與辦公OA系統(tǒng)、與客服管理系統(tǒng)等其他信息化系統(tǒng)的連接整合，還包括集團財務網站、財務群、財務網上培訓等內容，目的是提高財務信息的處理效率，減少重復輸入，加強財務人員的溝通與知識的分享。

　　（3）建立財務信息報告制度。建立信息報告制度，規(guī)范下屬單位發(fā)生接受外部財務檢查、資產處置及影響經營目標實現(xiàn)等重大財務事項的報告要求，以及時掌握各單位財務情況，制定處理方案，提前做好應對準備。

　　四、合資公司財務管理優(yōu)化后的效果

　　在投資方的指導幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財務管理體系和框架，做到各項職能不缺位。再用一至二年的時間，打造一套適合合資公司實際的、涵蓋財務管理各職能的管理體系，培養(yǎng)一個高素質、職業(yè)化的財務團隊，實現(xiàn)合資公司財務管理全面、規(guī)范、高效、可控的目標。其主要的分項優(yōu)化效果如下。

　　1、財務組織架構優(yōu)化

　　建立財務管理中心，實現(xiàn)合資公司作為總部對參控股公司和下屬機構的人員和業(yè)務的管理。

　　2、財務戰(zhàn)略優(yōu)化

　　通過運用投資方頗具特色的商業(yè)計劃書和業(yè)績評價體系，能極大增強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力，突破了以往財務預算的單一的局限，使之成為一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動。

　　3、財務職能深化與優(yōu)化

　　擴大和深化了現(xiàn)有的財務管理職能，增加了商業(yè)計劃與全面預算管理、內部控制、工程造價控制、價格管理，并對核算、資金、稅務提升到分析、籌劃、評估的層次。

　　4、集中管理優(yōu)化

　　集中管理模式能夠發(fā)揮集團優(yōu)勢，有效整合財務資源，提高財務工作效率，強化目標管理及控制，增強公司對經濟活動尤其是對下屬分公司和控股子公司經濟活動的整體控制力。

　　5、內部控制優(yōu)化

　　鼓勵管理層建立和改造包括政策與程序、實施與檢查以及監(jiān)控與評估的集團內一致的內控系統(tǒng)，達成全員內控。

　　并購整合實踐表明，所有并購成功的企業(yè)財務管理體系的整合都是成功的，而并購失敗的公司其財務管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財務整合的必要性和核心價值是不言而喻的。從來就沒有所謂標準的財務整合方案，每一套方案都是個性化的，是結合合資公司的背景資料和投資方的經營管理模式，根據(jù)目標定位逐步展開，并在實踐中不斷修訂完善形成的。

　　最后需要強調的是，一切思路與設計都要落實到人的操作上來。整合意味著挑戰(zhàn)、變革、融合，財務人的能力至關重要。財務行業(yè)本身就是一個需要不斷學習、不斷實踐的行業(yè)，加強培訓與團隊建設是一項需要長抓不懈的系統(tǒng)工程。借助投資公司已有的較為成熟的財務人才招募、人才梯隊培養(yǎng)及自身產生人才的機制，合資公司財務人員將會獲得更多的培養(yǎng)與鍛煉，更能增強其身份認同和歸屬感，從而加速新的財務管理體系的落地應用。