——兼談山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)
「摘要」企業(yè)管理的核心在于財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的關(guān)鍵在于集中管理。本文從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，研究集團(tuán)公司資金集中管理的相關(guān)策略，旨在加強(qiáng)和控制集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)營(yíng)，提高集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，可見資金是企業(yè)生命中的血液。國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任李榮融多次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進(jìn)步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，不只是事后算賬、記賬和報(bào)賬，而必須牢固樹立資金管理的理念，說到底是對(duì)資金流量的集中管理與控制。如何加強(qiáng)資金的集中管理，提高資金使用效率是每個(gè)集團(tuán)公司所面臨的重要課題。
一、財(cái)務(wù)資金集中管理提出的背景
�。ㄒ唬┲萍s公司發(fā)展的瓶頸
到2002年底，山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）財(cái)務(wù)狀況一度惡化，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)108%，累計(jì)虧損4.1個(gè)億，凈資產(chǎn)為-1.49億元，已到了資不抵債的程度。財(cái)務(wù)狀況的惡化，導(dǎo)致集團(tuán)公司融資渠道受阻，資金鏈面臨斷裂，無力實(shí)施業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)體化建設(shè)，公司的發(fā)展幾乎停滯不前。各子公司之間的資金使用存在旱澇不均的情況，且子公司在資金使用上存在諸多漏洞，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金流向不能及時(shí)掌控，無法采取有效措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，使得正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)陷入困境，直接制約了公司的健康發(fā)展。
財(cái)務(wù)管理方面的問題，主要突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛無”，資金結(jié)算管理“松散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之間產(chǎn)權(quán)確定上存在模糊；母子公司之間在會(huì)計(jì)賬目核對(duì)上存在差異；母子公司在會(huì)計(jì)核算的方法和口徑存在不一致；各子公司在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集、整理、加工和輸出方面存在參差不齊等等。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作上的這些問題得不到及時(shí)解決，在很大程度上影響著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
（二）尋找發(fā)展瓶頸的根源
從財(cái)務(wù)管理理念上，集團(tuán)公司的大部分財(cái)務(wù)人員受傳統(tǒng)管理理念和慣性思維的約束，對(duì)財(cái)務(wù)工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)管理創(chuàng)新的意識(shí)不強(qiáng)，是導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作薄弱的主要原因。
從財(cái)務(wù)管理體制上，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理模式不清，權(quán)責(zé)不明，會(huì)計(jì)核算體制不很規(guī)范、財(cái)務(wù)控制體制不太健全，是財(cái)務(wù)管理不能發(fā)揮其職能的主要原因。
從財(cái)務(wù)管理機(jī)制上，集團(tuán)公司缺乏完善的財(cái)務(wù)報(bào)告機(jī)制、資金預(yù)算管理機(jī)制和資金集中管理機(jī)制是財(cái)務(wù)管理難以確立公司經(jīng)營(yíng)管理核心地位的主要原因。
從財(cái)務(wù)管理制度上，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度好幾年未做制定和修訂，已不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。不健全和不完善的財(cái)務(wù)管理制度是公司不能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。
從財(cái)務(wù)管理的手段上，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理手段相對(duì)落后，計(jì)算機(jī)設(shè)備陳舊，財(cái)務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用較少，財(cái)務(wù)信息無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理是公司資金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
從以上的根源分析來看，路子已逐步明確。集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確定這樣的理念：企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)的重點(diǎn)在資金。解決這一重大課題的關(guān)鍵是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。國(guó)外的大企業(yè)和跨國(guó)公司對(duì)遍布全球的上千家子公司、分公司進(jìn)行管理，使用的都是統(tǒng)一軟件、規(guī)范的程序和先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
二、財(cái)務(wù)資金集中管理的模式
財(cái)務(wù)資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)公司采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和資金運(yùn)行規(guī)律決定的。資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮子公司的積極性。子公司在資金運(yùn)作上過分依賴集團(tuán)公司，如果相關(guān)措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。對(duì)于經(jīng)營(yíng)品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)公司來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。集權(quán)程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺陷。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營(yíng)能正常進(jìn)行，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，把握資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、快而有序、動(dòng)而平衡。
集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)屬性和資金運(yùn)行的特點(diǎn)，采用了現(xiàn)金集合庫(kù)模式，即是由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付劃轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成的。集團(tuán)公司和其子公司均在中國(guó)銀行開立賬戶，集團(tuán)賬戶交集團(tuán)公司結(jié)算中心管理，作為一級(jí)結(jié)算賬戶，子公司開立的賬戶作為二級(jí)結(jié)算賬戶，資金在開立的兩級(jí)結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的中國(guó)銀行和集團(tuán)結(jié)算中心自己根據(jù)管理需要或約定進(jìn)行上劃或下?lián)�。集團(tuán)公司在集團(tuán)結(jié)算中心為參加集中結(jié)算的子公司建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一、二級(jí)結(jié)算賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。子公司從系統(tǒng)外收款時(shí)，資金從二級(jí)結(jié)算賬戶上劃到一級(jí)結(jié)算賬戶，集團(tuán)結(jié)算中心增加該二級(jí)結(jié)算賬戶所對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額；子公司向系統(tǒng)外付款時(shí)，資金從一級(jí)結(jié)算賬戶下?lián)艿蕉?jí)結(jié)算賬戶，集團(tuán)結(jié)算中心減少該二級(jí)結(jié)算賬戶所對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額。
這種模式不僅解決了預(yù)算對(duì)結(jié)算的控制問題，也解決了將資金按時(shí)、按量自動(dòng)回?fù)艿膯栴}，提供了從根本上解決因資金集中結(jié)算而形成工作問題的可行方法。具體控制做法是子公司進(jìn)行網(wǎng)上申報(bào)資金預(yù)算工作時(shí)，必須按集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的預(yù)算項(xiàng)目填報(bào)金額明細(xì)用途和具體金額，即一事一單地提交付款委托書，結(jié)算中心匯總各子公司的資金預(yù)算，報(bào)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組審核批準(zhǔn)后，返回結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)資金情況，安排支付和進(jìn)行融資，可一次支付，也可以隨時(shí)支付，結(jié)算中心三級(jí)把關(guān)進(jìn)行付款，即銀行員填寫付款憑證，經(jīng)審核員核準(zhǔn)并由批準(zhǔn)人批準(zhǔn)后，由銀行員支付；制證員根據(jù)付款憑證進(jìn)行賬務(wù)處理；銀行員隨時(shí)與各子公司進(jìn)行對(duì)賬。同時(shí)以預(yù)算項(xiàng)目為指標(biāo)監(jiān)控和考核額度執(zhí)行情況。對(duì)于子公司上劃資金，銀行員每日下午將各子公司收入賬戶的資金上劃結(jié)算中心賬戶。
三、財(cái)務(wù)資金集中管理的相關(guān)措施
集團(tuán)公司將最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理和最高端的財(cái)務(wù)管理作為工作的兩大切入點(diǎn)。首先從財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作入手，抓基礎(chǔ)工作又是從最簡(jiǎn)單的工作做起，最簡(jiǎn)單的問題往往是最重要的。抓基礎(chǔ)管理的主要方法是財(cái)務(wù)管理規(guī)范化。其次，公司從最高端的財(cái)務(wù)管理出手，緊緊抓住會(huì)計(jì)核算電算化、財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、資金管理銀行化。
（一）實(shí)施基礎(chǔ)管理規(guī)范化
基礎(chǔ)管理的具體做法是進(jìn)行三個(gè)統(tǒng)一，解決三大問題。三個(gè)統(tǒng)一是指“賬、證、表統(tǒng)一，核算辦法統(tǒng)一，會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一”；解決三大問題是指清產(chǎn)核資、投資確權(quán)、解決遺留問題。清產(chǎn)核資是將集團(tuán)公司本部和所有子公司的固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)和清理，核實(shí)所有的往來賬戶；投資確權(quán)是將所有母子公司往來的每筆款項(xiàng)，重新進(jìn)行確認(rèn)，是投資的記入投資賬戶，是借款的進(jìn)行清理，重新辦理手續(xù)；解決遺留問題是將母子公司單方掛賬，或是歷史遺留問題，或是產(chǎn)權(quán)不清的問題，進(jìn)行處理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)所有子公司重新進(jìn)行內(nèi)部產(chǎn)權(quán)登記，集團(tuán)公司與子公司簽訂資產(chǎn)保值增值責(zé)任協(xié)議書。通過以上工作，規(guī)范和統(tǒng)一了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算，摸清了家底，理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件。
�。ǘ⿲�(shí)現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化
1.會(huì)計(jì)核算電算化。所有子公司全部實(shí)行會(huì)計(jì)電算化，統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一科目代碼，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。使用統(tǒng)一軟件，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資金的集中統(tǒng)一管理，有利于提高企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性；有利于提高企業(yè)資金運(yùn)作的透明度；有利于提高企業(yè)資金使用的效益；有利于提高整個(gè)企業(yè)的管理水平，加快與國(guó)際經(jīng)濟(jì)接軌。
2.財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化。首先是建立集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的局域網(wǎng)，將所有子公司的財(cái)務(wù)全部聯(lián)網(wǎng)，在此基礎(chǔ)上再實(shí)施三個(gè)聯(lián)網(wǎng)，即財(cái)務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的互聯(lián)。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變成了動(dòng)態(tài)的信息。
財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在快、即、準(zhǔn)、全、控�？�，就是快捷，全部子公司的財(cái)務(wù)狀況在幾分鐘內(nèi)即可完成匯總；即，是即時(shí)，隨時(shí)可以提供全集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)報(bào)表；準(zhǔn)，準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理、收集、匯總?cè)坑捎?jì)算機(jī)自動(dòng)完成；全，全面，財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、財(cái)務(wù)分析可自動(dòng)生成�？�，監(jiān)控，對(duì)各子公司的賬、證、表及資金流向、經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況做到盡收眼底。
3.資金管理銀行化。資金管理銀行化就是在集團(tuán)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，模擬銀行的管理辦法，借助外部銀行運(yùn)行，實(shí)行收支兩條線和資金的有償使用。這樣做的目的，是集中管理資金，統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)配；是盤活子公司存量資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率；是節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，監(jiān)控資金使用。
四、財(cái)務(wù)資金集中管理取得的成效
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首先是工作效率，財(cái)務(wù)管理的信息化，使財(cái)務(wù)人員從賬簿和報(bào)表中解放出來，在極短的時(shí)間里，他們就可以對(duì)大量信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析，并即刻完成收付劃轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)，隨時(shí)都可以進(jìn)行決算，包括報(bào)告附注說明和財(cái)務(wù)分析。另外對(duì)子公司經(jīng)理而言，也不再需要一天忙于找集團(tuán)公司批款，只需每月初在網(wǎng)上申報(bào)預(yù)算資金，不僅省時(shí)、省力、省錢，而且可以一心一意抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營(yíng)；集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)也從事務(wù)性的工作中解脫出來，能夠全神貫注謀發(fā)展，干大事。其次是資金使用效率，結(jié)算中心把母子公司分散的資金集中起來，統(tǒng)一籌劃集團(tuán)內(nèi)部資金的使用，及時(shí)調(diào)劑余缺，使子公司浪費(fèi)資金的現(xiàn)象得到遏制，資金的使用趨于合理，整體資金的有效使用率達(dá)到95%.2005年底，公司業(yè)務(wù)量達(dá)到了3000萬噸，增加了4個(gè)億的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)額，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)疲軟，回款明顯不如上年的情況下，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)卻提高了2.5次。再次是管理決策效率，財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行后，財(cái)務(wù)信息做到了及時(shí)準(zhǔn)確，而且避免了人為因素的影響，使決策速度有了明顯提高，而且決策失誤率大大降低，規(guī)避了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）增加了效益
集團(tuán)公司結(jié)算中心成立以后，每年能減少銀行貸款3個(gè)多億，能節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用2000多萬元，同時(shí)減少各子公司在人力、物力和財(cái)力上的支出，大大節(jié)約了其他費(fèi)用，從而增加了集團(tuán)公司的收益。由于與銀行實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，對(duì)于集團(tuán)公司賬戶上的結(jié)余資金，可以在一天或七天以后才需要的情況下，及時(shí)通知銀行，進(jìn)行理財(cái)，銀行存款利率可提高50%.同時(shí)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金流向和使用狀況做到了隨時(shí)監(jiān)控，有效規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少了潛在的損失，增加了企業(yè)的利潤(rùn)。
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公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化以后，逐步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的集中管理和交易的集中管理，實(shí)現(xiàn)了有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集體決策和民主理財(cái)?shù)倪\(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了較高的社會(huì)知名度和資信度。
五、關(guān)于財(cái)務(wù)資金集中管理工作的幾點(diǎn)心得
（一）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件是實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。財(cái)務(wù)管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學(xué)、先進(jìn)的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。財(cái)務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的完美結(jié)合，即財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。
（二）用哲學(xué)的思想統(tǒng)領(lǐng)財(cái)務(wù)，用科學(xué)的方法管理財(cái)務(wù)。任何事物都是相互聯(lián)系的，財(cái)務(wù)必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略、管理體制、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)運(yùn)行相聯(lián)系，要將財(cái)務(wù)置身于國(guó)際、國(guó)內(nèi)的大環(huán)境，去認(rèn)識(shí)和管理財(cái)務(wù)。一切事物都在發(fā)展變化中，公司在發(fā)展，市場(chǎng)在變化，國(guó)家政策在調(diào)整，因此財(cái)務(wù)管理必須做到以變應(yīng)變，以變治變。事物的矛盾無時(shí)不在，無處不在，財(cái)務(wù)管理會(huì)產(chǎn)生一些矛盾、沖突和抵觸，我們要實(shí)現(xiàn)矛盾的統(tǒng)一，要抓住主要矛盾，才能綱舉目張。任何事物的發(fā)展都遵循質(zhì)量互變規(guī)律，財(cái)務(wù)管理工作要從基礎(chǔ)工作做起，循序漸進(jìn)，不斷提升管理水平，實(shí)現(xiàn)管理的飛躍。
