從行業(yè)利益分配看，中國企業(yè)本身的位置就很艱難，如果再一相情愿地做起了跨國公司的“清道夫”，態(tài)度很積極，結(jié)果往往適得其反
重新審視
世事難料，2004年搞得沸沸揚揚的中國企業(yè)海外并購，歷經(jīng)2005年一年的消化和實踐檢驗，多數(shù)案例都沒有取得預期的效果。
讓人印象最深刻的，也是教訓最深痛的，當屬海外并購急先鋒TCL.TCL兩次海外并購，把集團帶進了巨虧的泥潭。2005年前三個季度，TCL集團實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入365.30億元人民幣，同比增長41.57%，但凈虧損11.39億元人民幣。TCL與法國湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)的合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司，以及與阿爾卡特公司合資的TCL阿爾卡特移動電話有限公司——前者為集團帶來17.85%的虧損，后者加上TCL移動在國內(nèi)市場的迅速下滑，要為余下的虧損負責。
“如果重新審視我們的國際化，我認為，今天的TCL團隊要比去年對國際化的意義有更深刻的理解和認識�！崩顤|生沉痛地總結(jié)說。
誠哉斯言！2005年初，綜觀2004年中國企業(yè)旺盛的海外并購浪潮，《新財經(jīng)》雜志推出了一期封面報道，指出“海外并購沒有浪漫曲”，質(zhì)疑不夠理性的海外并購浪潮。雖然事態(tài)的發(fā)展充分印證了《新財經(jīng)》的觀點，但本刊卻無半分欣喜之意。
作為一本始終堅定支持中國經(jīng)濟發(fā)展的負責任的媒體，本刊決定2006年初再次對海外并購做一個總結(jié)。之所以如此，一方面是希望作為企業(yè)界的一種記憶，另一方面也希望對那些對國際化盲目樂觀的中國企業(yè)敲響警鐘。兩年前，企業(yè)界、咨詢界、新聞界對海外并購普遍有一個集體狂歡的時期，絕大多數(shù)人都未能表現(xiàn)出足夠的專業(yè)素養(yǎng)。最荒謬的一種聲音竟然是說：中國企業(yè)不進行海外并購，就是坐著等死。這樣的話語竟然在當時迷住了一大批人。
事實再清楚不過地表明，海外并購沒有浪漫曲，相反地，這是一場艱苦的跋涉。
商場如戰(zhàn)場。商場上“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”。筆者始終認為，崛起的中國企業(yè)，不可能跟同領(lǐng)域的跨國公司成為真正的好朋友，只有暫時的利益交換，沒有溫情和友誼可言。多數(shù)從制造業(yè)起步的中國企業(yè)，在行業(yè)利益分配中處于鏈條的下游，掌握標準和專利的跨國公司占據(jù)了鏈條的上游。如果中國企業(yè)的戰(zhàn)略目標是不甘心被盤剝，想賺更多的錢，那么，不管形式怎樣，實質(zhì)都是向上游的跨國公司發(fā)起挑戰(zhàn)。
TCL海外并購，有這么一條，清楚地體現(xiàn)了不能與跨國公司交朋友：TCL和湯姆遜的合資公司TTE只擁有合資后產(chǎn)生的專利權(quán)，對于以往湯姆遜所有的專利技術(shù)，仍須支付專利費。2004年TTE光預付專利費就達6.20億港元。在這次并購中，TCL耗費巨資接手湯姆遜的一個爛攤子，湯姆遜竟然又在專利費上卡TCL的脖子。
從行業(yè)利益分配看，中國企業(yè)本身的位置就很艱難，如果再一相情愿地做起了跨國公司的“清道夫”，態(tài)度很積極，結(jié)果往往適得其反。
有一批專家固執(zhí)地堅持“比較優(yōu)勢”的經(jīng)濟學原理，結(jié)論是中國企業(yè)應(yīng)該干自己最擅長的事情，也就是制造這一塊。這種觀點落實在海外并購的過程中，就是希望中國企業(yè)接收跨國公司虧損的制造業(yè)資產(chǎn)——基本處于行業(yè)和技術(shù)的衰老期，跨國公司想甩手的包袱。
不幸的是，不管“比較優(yōu)勢論”如何天花亂墜，中國企業(yè)從來都不具備“化腐朽為神奇”的功力。事實是，絕大部分中國企業(yè)并沒有豐富的海外管理經(jīng)驗，在很大程度上，中國企業(yè)一般會依賴被收購公司的管理團隊來運作并購業(yè)務(wù)。姑且不論中外兩支團隊如何合二為一的問題，單就海外并購的準備工作而言就是相當不充分的。
海外投資必須慎重
現(xiàn)在是反思海外并購的時候了。萬盟投資有限公司董事長王巍先生指出，中國國企的海外并購“有一些沖動”。因為中國的外匯儲備增多了，中國國有企業(yè)賺錢了，感覺好，再加上人民幣升值，這些都是構(gòu)成海外并購的很重要的推動力量。“但要了解自己在全球的地位和能力，不要動不動叫板，替國家揚威�！眲虞m幾億的資金進行海外并購，當局者信心爆棚可不是什么好事。
復旦大學李曉云教授提出疑問說：“海外并購是一項高度風險、高度系統(tǒng)、高度專業(yè)的活動，中國企業(yè)真的準備好了嗎？”
世界銀行的報告也顯示，三分之一的中國對外投資是虧損的，原因之一就是事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略。
但從來都不缺乏勇敢者。相當一些企業(yè)在考慮一項海外并購的時候，往往生出一種非常豪邁的氣概，大有一舉成為世界前三名的念頭。這種豪邁，也正是多年來中國經(jīng)濟“重數(shù)量不重質(zhì)量”的粗放型發(fā)展模式的一個流毒。TCL集團李東生開始海外并購時，曾經(jīng)放出“18個月扭虧”的豪言，當時分析得頭頭是道，但最后虧得一塌糊涂。
說來還都是一群有抱負的企業(yè)，在他們的腦海里，國際化成功的標志就是進入財富500強，靠自身業(yè)務(wù)發(fā)展離500強還太遠，怎么辦？就做海外并購。這也是為什么許多企業(yè)喜歡“蛇吞象”的并購方式。
對于中國企業(yè)而言，“蛇吞象”式的海外收購的確是一條迅速做大的快捷方式，也許可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場影響力。但這也是一種極其危險的方式。中國企業(yè)到國外去開疆辟土，是初來乍到的，而收購對象都是國際化的大公司。中國企業(yè)缺乏國際管理經(jīng)驗，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國際企業(yè)方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統(tǒng)的管理更是所知甚少。由此產(chǎn)生的財務(wù)風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及后期的服務(wù)費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那么，公司所面臨的巨大財務(wù)風險顯而易見。
許多中國企業(yè)往往陶醉于并購的成功，其實，離真正并購成功的目標還很遠，并購后的整合工作在很大程度上決定事業(yè)的成敗。企業(yè)的整合主要體現(xiàn)在資金技術(shù)和管理方面。研究表明，在不成功的并購案例中，有70%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，一旦企業(yè)并購完成，企業(yè)整合不能及時進行。這樣，失去了最佳整合時機，使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，引起混亂，加深并購雙方的不信任感。
跨國的并購都會面臨文化的障礙，會出現(xiàn)文化沖突。解決不好這個問題，企業(yè)就會失去凝聚力和競爭力。就會出現(xiàn)人才的流失。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。這里的風險在于投資方用自己的企業(yè)文化去同化被收購企業(yè)。
政府支持不可或缺
中國政府是積極鼓勵國內(nèi)企業(yè)“走出去”的，充分利用“兩個市場、兩種資源”。但政府應(yīng)該在企業(yè)的海外并購中扮演什么樣的角色？值得深入討論。
中國經(jīng)濟的高速成長需要資源，需要很多的生產(chǎn)要素，政府對企業(yè)“走出去”的支持是很正常的，當初韓國、日本都有過類似經(jīng)歷�！皣栏竦卣f，政府的支持是不到位的，因為它不像日本當年有一個非常穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)政策，有政府部門一批專門人才長期地、可持續(xù)地研究這個問題。中國不一樣，許多部委都在改革中取消了，都不存在著產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的研究和決策。因此，中國的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略只能是在大型國有企業(yè)中進行討論，還必須有使命感的企業(yè)和領(lǐng)導人才考慮這些戰(zhàn)略�！比f盟投資有限公司董事長王巍先生指出，政府有責任推動商業(yè)外交。
但是，如果沒有一個很好的政策指導的話，中國國有企業(yè)的海外并購可能變成一個為追求政績、追求規(guī)模的競賽。這損害中國企業(yè)的名聲，影響中國開放政策的效果。
政府在海外并購中應(yīng)如何作為？可供借鑒的一個樣板是法國。上世紀80年代以來法國國企面臨生存困境，法國政府改革的著眼點是要增強這些經(jīng)濟巨人的生命力，以有限的退讓獲取更大的發(fā)展。法國支持大型國企有選擇地向境外擴張，甚至動用國家信用為企業(yè)作資信擔保。在這樣強大的支持下，法國大型國企進行了一連串境外購并，既增強了自身實力，也通過增量稀釋的方式完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。
1999年雷諾汽車公司收購日產(chǎn)汽車公司就是這一方針的典型案例。上世紀80年代以來，作為骨干國企的雷諾一度陷入困境。面對強大的工會勢力、社會保障等棘手問題，經(jīng)過深思熟慮，法國政府擯棄了英國自由主義經(jīng)濟的激進私有化模式，反而決心把雷諾做大做強，以發(fā)展實現(xiàn)變革。正是法國政府的積極態(tài)度成為雷諾“蛇吞象”的定心丸，使其以一家中等規(guī)模的區(qū)域性公司一舉收購日本第二大車廠日產(chǎn)汽車36.8%股權(quán)，一躍而為世界汽車巨頭。后來，雷諾實現(xiàn)了對日本日產(chǎn)、韓國三星汽車、羅馬尼亞達契亞等公司的擴張性控股，取得驕人戰(zhàn)績。同時，因為擴張帶來的股權(quán)稀釋效果，作為控股股東的法國政府也適度進行了國有股減持，大大優(yōu)化了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，成功地將原本沉重的包袱變成了巨大盈利來源。
此外，由于法國政府的信用擔保，法國電信擊敗西班牙、荷蘭和美國的跨國巨頭，最終收購了英國奧蘭治電信，成為歐洲最大的電信集團之一，而隨著巨額購并，法國政府在法國電信中的持股比例也由61%降至54%.
另一個可供參考的積極樣板是新加坡。新加坡國企的海外兼并一般都取得了良好的經(jīng)濟效益，其原因主要有二：一是戰(zhàn)略先進，雖然由國家控股，但企業(yè)在經(jīng)營管理上完全以市場為導向，有效避免了官僚體系的羈絆；二是戰(zhàn)術(shù)獨特，突出事前與事后環(huán)節(jié)，也就是選擇兼并目標時極其謹慎，兼并成功后迅速轉(zhuǎn)入整合，確保項目增值。
淡馬錫下屬的新加坡電信在近年的國際購并市場上表現(xiàn)搶眼。收購澳大利亞Optus通信公司是其經(jīng)典案例。事前，新加坡電信對目標公司及其母國環(huán)境進行全面分析，證實了該投資的低風險性和可預期盈利。收購成功后，新加坡電信迅速調(diào)整Optus的采購流程、收賬程序和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等，一舉將年度運營支出降低37%，整整提前一年實現(xiàn)了運營利潤。
2005年中海油申購美國尤尼科，引起了一場震動全美的風波，最后不得不放棄。專家指出，中國國企的身份在某種程度上已成為“雙刃劍”，一方面有利于獲得本國政府的支持，另一方面也因此遭到“政治歧視”，給了一些國家阻撓中國企業(yè)兼并的口實。但是，雖然在西方國家屢屢碰壁，但中國三大石油公司在中亞、拉美、北非等地的兼并項目中卻頗多斬獲，
由此可見，政治友好度往往在海外兼并中起到微妙作用，這就是中國國企不得不面臨的現(xiàn)實。
分析人士指出，西方國家反對中國企業(yè)并購的基本理由是，中國國企使用國家資金進行商業(yè)并購，不符合市場經(jīng)濟自由平等原則，而且有國家行為而非商業(yè)行為的可能。
萬盟投資有限公司董事長王巍先生指出，相對于全球并購，我們更要關(guān)注中國經(jīng)濟在全球并購中受到的威脅——它是直接會瓦解中國的經(jīng)濟安全。中國的經(jīng)濟現(xiàn)在還是在非常初級階段，我們還遠遠沒有達到資本輸出的階段，更多的還是全球企業(yè)在中國的市場上洗牌。
