當(dāng)前，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作普遍停留在更多地關(guān)注會(huì)計(jì)核算與對(duì)外報(bào)表階段，而對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)與資金運(yùn)作管理的關(guān)注嚴(yán)重不足。部分企業(yè)的資金運(yùn)作與財(cái)務(wù)管理往往沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的工作套路，其管理片面而低效，控制手段單一而無力，在實(shí)務(wù)工作中往往陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的單打一，或是蜻蜓點(diǎn)水、掛一漏萬，或是一味跟風(fēng)、缺乏主見，或是照搬照套、脫離實(shí)際，更缺少符合本企業(yè)實(shí)際、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、市場(chǎng)運(yùn)行高效、具體操作可行的實(shí)務(wù)管理模式。
本文試圖抓住資金鏈這個(gè)企業(yè)的靈魂和財(cái)務(wù)核心，并結(jié)合作者在實(shí)際工作中業(yè)已付諸實(shí)施的相關(guān)實(shí)踐，探索構(gòu)建以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)資金鏈管理控制工作機(jī)制與目標(biāo)模式。這個(gè)目標(biāo)模式可以概括為四個(gè)方面：（1）資金鏈設(shè)計(jì)之三大功能；（2）資金鏈實(shí)施之三項(xiàng)基礎(chǔ)性工作與條件；（3）資金鏈管控之八大體系結(jié)構(gòu)要素及八大評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)；（4）資金鏈運(yùn)作之五項(xiàng)配套措施與管理手段。這幾個(gè)問題從前至后依次是解決或?qū)嵤┫乱粋�(gè)問題的基礎(chǔ)、條件和依據(jù)。
一、企業(yè)資金鏈的設(shè)計(jì)構(gòu)建應(yīng)具有的三大功能：
1.企業(yè)資金結(jié)構(gòu)鏈更具靈活性，再融資功能最強(qiáng)化；
2.企業(yè)資金再造鏈更具收益性，利潤(rùn)獲取最大化；
3.企業(yè)資金流動(dòng)鏈更具可控性，風(fēng)險(xiǎn)防范最優(yōu)化。
為實(shí)現(xiàn)上述企業(yè)資金鏈設(shè)計(jì)的三大功能，在實(shí)務(wù)操作上，應(yīng)大打一場(chǎng)企業(yè)資金鏈永續(xù)不斷的戰(zhàn)役，并將這一戰(zhàn)役分設(shè)如下三大戰(zhàn)場(chǎng)：
第一戰(zhàn)場(chǎng)：再融資功能創(chuàng)新培育戰(zhàn)。重點(diǎn)解決企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與防范問題、負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化問題、權(quán)益性資本的融通問題。
第二戰(zhàn)場(chǎng)：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。重點(diǎn)解決企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的整合與優(yōu)化問題、財(cái)務(wù)預(yù)算的確立與執(zhí)行力問題、資產(chǎn)運(yùn)行的效率與效益最大化問題，這是整個(gè)戰(zhàn)役的最基礎(chǔ)性戰(zhàn)場(chǎng)。
第三戰(zhàn)場(chǎng)：現(xiàn)金流財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防御戰(zhàn)。重點(diǎn)解決企業(yè)現(xiàn)金流管控工作制高點(diǎn)的設(shè)置與管控手段問題、“風(fēng)險(xiǎn)型”內(nèi)控機(jī)制的建立問題、企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題。
三大戰(zhàn)場(chǎng)的作戰(zhàn)勝利將為企業(yè)投資者、債權(quán)人及員工提供出滿意的會(huì)計(jì)報(bào)表。使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)“資本結(jié)構(gòu)靈活、資產(chǎn)收益最大、資金流量可控”三大分目標(biāo)的過程中，完成企業(yè)價(jià)值最大化的制度與管理創(chuàng)新。
二、實(shí)施企業(yè)資金鏈管理控制必備的三項(xiàng)基礎(chǔ)性工作或前提條件：
1.財(cái)務(wù)規(guī)劃與目標(biāo)方案的動(dòng)態(tài)確立；
2.財(cái)務(wù)分析與績(jī)效考評(píng)的有效推進(jìn)；
3.財(cái)務(wù)關(guān)系與協(xié)調(diào)規(guī)范的工作到位。
企業(yè)將以此連接并完成從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到調(diào)控手段的實(shí)施，再到績(jī)效考評(píng)的落實(shí)——企業(yè)資金鏈的全過程管理控制。
�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)
準(zhǔn)確分析并確立企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)營(yíng)銷至上的戰(zhàn)略企圖置于科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之上。在此基礎(chǔ)上所確立的企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)應(yīng)至少包括以下五項(xiàng)要素：
1.業(yè)務(wù)發(fā)展下的銷售收入目標(biāo)；
2.與業(yè)務(wù)相匹配的資產(chǎn)規(guī)模；
3. 權(quán)益資本與負(fù)債的比率關(guān)系；
4.凈資產(chǎn)收益目標(biāo)值；
5.員工工資及福利愿景。
�。ǘ┛�(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路
資金鏈運(yùn)行評(píng)價(jià)乃至企業(yè)績(jī)效的考評(píng)，其指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下三項(xiàng)原則：
一是要以企業(yè)資金鏈必備的三項(xiàng)功能為導(dǎo)向；
二是要有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可能進(jìn)行的“盈余管理”操縱；
三是要強(qiáng)力推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理手段來確定具體指標(biāo)值。
在此基礎(chǔ)上，設(shè)置如下三類指標(biāo)考評(píng)方式：
1.針對(duì)“資金再造”類指標(biāo)，將此類指標(biāo)的考評(píng)功能主要設(shè)定為否決性指標(biāo)，用作否決考評(píng)并附以加分因素，考評(píng)頻次為年度。
2、針對(duì)“資金結(jié)構(gòu)”類指標(biāo)，將此類指標(biāo)的考評(píng)功能主要設(shè)定為預(yù)警性指標(biāo)，用作減分因素，考評(píng)頻次為半年度、年度。
3、針對(duì)“資金流動(dòng)”類指標(biāo)，將此類指標(biāo)的考評(píng)功能主要設(shè)定為倡導(dǎo)性指標(biāo)，用作加分因素，考評(píng)頻次為季度、年度。
�。ㄈ﹨f(xié)調(diào)規(guī)范重大財(cái)務(wù)關(guān)系
1.所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)與規(guī)范。在操作實(shí)務(wù)上將此財(cái)務(wù)理念轉(zhuǎn)換為如何謀求——“回報(bào)股東、惠及員工、為銀行打工”三方關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)。由此確立企業(yè)在“人工成本、資金成本、會(huì)計(jì)利潤(rùn)、財(cái)務(wù)利潤(rùn)（EVA）”四大成本與利潤(rùn)管理方面所應(yīng)當(dāng)開展的一系列實(shí)際工作。
2.現(xiàn)金流量與利潤(rùn)關(guān)系的協(xié)調(diào)與規(guī)范。在努力提高企業(yè)盈利能力的同時(shí)，著重盈利質(zhì)量的提升，最大限度地促進(jìn)利潤(rùn)向現(xiàn)金轉(zhuǎn)化。
3.復(fù)雜多變的關(guān)聯(lián)方關(guān)系的協(xié)調(diào)與規(guī)范
�。�1）“走出去、引進(jìn)來”將成為企業(yè)今后改革改制工作的基本方針，為此企業(yè)應(yīng)面向國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩大市場(chǎng)，著重以此方式構(gòu)建其關(guān)聯(lián)方關(guān)系。
�。�2）優(yōu)化構(gòu)建投資關(guān)系，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，特別是防范控制權(quán)的失落和收益權(quán)因虛設(shè)而得不到保障。從“實(shí)質(zhì)重于形式”的會(huì)計(jì)核算原則出發(fā)，企業(yè)對(duì)資產(chǎn)（產(chǎn)權(quán)）的實(shí)質(zhì)控制力是協(xié)調(diào)投資關(guān)系以及關(guān)聯(lián)方關(guān)系的一大關(guān)鍵性要素，為此不能“投而不管”，要充分關(guān)注關(guān)聯(lián)方企業(yè)重要議事規(guī)則的規(guī)范與設(shè)立。
�。�3）規(guī)范處理關(guān)聯(lián)方企業(yè)間人員勞動(dòng)關(guān)系、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、合同交易關(guān)系、價(jià)格結(jié)算關(guān)系以及會(huì)計(jì)核算關(guān)系。
（4） 確立與實(shí)施三大財(cái)會(huì)調(diào)控手段。
一是財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)控。將關(guān)聯(lián)方企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)責(zé)任，特別是年度財(cái)務(wù)指標(biāo)納入統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考評(píng)管理體系。
二是會(huì)計(jì)政策調(diào)控。對(duì)關(guān)聯(lián)方企業(yè)會(huì)計(jì)政策的選擇、重大會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)以及利潤(rùn)分配方案的確立等實(shí)施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。
三是統(tǒng)一資金調(diào)控。對(duì)關(guān)聯(lián)方企業(yè)之間及其對(duì)外的資金結(jié)算、資金占用、資金往來以及資金信貸等實(shí)施集中統(tǒng)一調(diào)控與調(diào)度。對(duì)多種融資組合，特別是金融創(chuàng)新工具的運(yùn)用實(shí)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)范管理。
三、企業(yè)資金鏈管控與運(yùn)作應(yīng)具備八大鏈環(huán)結(jié)構(gòu)要素，并建立八大評(píng)價(jià)指標(biāo)，以此引領(lǐng)并拉動(dòng)企業(yè)的融資工作、投資安排、利潤(rùn)管理、資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)整合和重要內(nèi)控制度建設(shè)。
�。ㄒ唬┌舜箧湱h(huán)結(jié)構(gòu)要素
根據(jù)資金鏈創(chuàng)建應(yīng)具備的三大功能，企業(yè)資金鏈創(chuàng)建應(yīng)構(gòu)筑八大核心要素：
1.企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與資金結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)匹配及其協(xié)調(diào)機(jī)制。表現(xiàn)為企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)度和資金結(jié)構(gòu)的靈活性，反映出企業(yè)資金結(jié)構(gòu)再融資功能的強(qiáng)弱。企業(yè)管理當(dāng)局將以此為起點(diǎn)作出財(cái)務(wù)分析，設(shè)計(jì)確立企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃與目標(biāo)方案。
2.適度長(zhǎng)期投資下的資產(chǎn)運(yùn)行效率的狀況和預(yù)期。以此促使企業(yè)提升產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，大力推進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷工作，并強(qiáng)化對(duì)資金周轉(zhuǎn)速度的目標(biāo)分解與控制。
3.權(quán)益資本的內(nèi)、外源融通功能。體現(xiàn)為企業(yè)資本運(yùn)作與既有資金控制半徑的擴(kuò)張能力、引資工作魅力、留存收益積累力。與此同時(shí)，著力調(diào)整、改善與金融機(jī)構(gòu)間的關(guān)系，拓展與金融機(jī)構(gòu)的合作領(lǐng)域。
4.企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與管控機(jī)制。以此引導(dǎo)企業(yè)優(yōu)化融資方案，著力通過金融工具創(chuàng)新、會(huì)計(jì)政策選擇來實(shí)現(xiàn)其管控目標(biāo)。
5.構(gòu)筑企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。人工成本、資金成本、物流成本以及并購(gòu)成本等四大成本將成為新時(shí)期工業(yè)企業(yè)成本管理控制的重心。這種戰(zhàn)略成本管理重心的轉(zhuǎn)移，同時(shí)也揭示了企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力提升其在所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)關(guān)系上的協(xié)調(diào)力和控制力，走到企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的前臺(tái)。
6.企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的開放度。體現(xiàn)為確保企業(yè)業(yè)務(wù)鏈在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成“否決、再造、精干”的不斷整合與提升機(jī)制。一方面不斷拓展具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品（勞務(wù)）市場(chǎng)占有和新品投放，另一方面果斷否決相關(guān)產(chǎn)品（勞務(wù)）或產(chǎn)品的相關(guān)市場(chǎng)。在始終保持企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模相匹配的過程中，完成企業(yè)產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的大而全、小而全的縱向一體化向開放的專而強(qiáng)、特而強(qiáng)的橫向高效化轉(zhuǎn)換。推進(jìn)“主輔分離、主業(yè)強(qiáng)勁、重組做大、輔業(yè)外包、減員增效”的改革改制方略。對(duì)既有主業(yè)產(chǎn)品也要針對(duì)主機(jī)（整車）產(chǎn)品新造、主機(jī)（整車）產(chǎn)品修理和配件產(chǎn)品制造的不同情況，實(shí)行經(jīng)營(yíng)方式的多樣化，并依托上述企業(yè)業(yè)務(wù)鏈日趨開放的不斷整合，為企業(yè)開辟多種融資渠道、利潤(rùn)管理和順應(yīng)戰(zhàn)略成本管理重心的轉(zhuǎn)移營(yíng)造更加廣闊的空間。
顯然，在創(chuàng)建企業(yè)資金鏈的系統(tǒng)工程中，通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的不斷整合、優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)資金鏈與業(yè)務(wù)鏈的對(duì)接，是國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標(biāo)志。國(guó)有企業(yè)的CEO們都很明白現(xiàn)代企業(yè)制度是等不來的。然而其創(chuàng)建之路，路在何方？在創(chuàng)建“兩鏈”對(duì)接所要求的大量艱苦細(xì)致的創(chuàng)新工作之中。一切持有所謂待到企業(yè)效益好時(shí)才能進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，以及效益好即是現(xiàn)代企業(yè)制度的觀念都是有害的。正因如此，國(guó)有企業(yè)的CFO們應(yīng)確立的基本財(cái)務(wù)工作理念是：
在踐行現(xiàn)代企業(yè)制度的道路上引亢高歌！
在創(chuàng)建資金鏈、業(yè)務(wù)鏈的兩鏈對(duì)接中激情舞蹈！
7.企業(yè)資金鏈循環(huán)與持續(xù)發(fā)展管控機(jī)制。要求企業(yè)必須從現(xiàn)金流的控制和企業(yè)發(fā)展理念兩個(gè)層面，來考慮其管控工作制高點(diǎn)的布局與設(shè)置。在企業(yè)現(xiàn)金流的實(shí)務(wù)操作方面：一是要大力推進(jìn)銷售與收款、采購(gòu)與付款這兩端的管理工作；二是在適度的長(zhǎng)期資產(chǎn)投入下，企業(yè)再投資比率的把握；三是籌資結(jié)構(gòu)下的企業(yè)負(fù)債，特別是對(duì)帶息負(fù)債比率的把握。而在企業(yè)發(fā)展理念方面，更加需要企業(yè)管理者從現(xiàn)金流與會(huì)計(jì)利潤(rùn)的差異性分析的視角，從集團(tuán)公司和二級(jí)企業(yè)兩個(gè)層面，冷靜思考上述差異性與發(fā)展速度下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，將企業(yè)營(yíng)銷至上的戰(zhàn)略企圖置于科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)規(guī)劃及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之上。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立起對(duì)集團(tuán)各企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率實(shí)施差異化管理的策略。
集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃這只“有形”的手和市場(chǎng)機(jī)制這只“無形”的手，在確定企業(yè)發(fā)展速度與市場(chǎng)定位上的調(diào)節(jié)機(jī)制，并著力在以下五大關(guān)系的處理上取得突破：正確處理集團(tuán)公司與所屬企業(yè)間的“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系；正確處理集團(tuán)公司特別是二級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與科學(xué)發(fā)展觀的關(guān)系；正確處理企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與劃小核算單位管理方式的關(guān)系；正確處理做強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)與相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)系；正確處理直接與間接、內(nèi)源與外源互動(dòng)融資的關(guān)系。以此來確立集團(tuán)公司及各企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)公司及各企業(yè)在其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有效控制下得以持續(xù)、科學(xué)地發(fā)展。
8.企業(yè)資金鏈創(chuàng)建及其管控工作是項(xiàng)系統(tǒng)工程，在具體運(yùn)作過程中，要求企業(yè)必須采取相應(yīng)配套措施，以實(shí)現(xiàn)與企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作的協(xié)調(diào)配合，完成兩大工作體系間的有機(jī)融合。建立兩者相互配合的協(xié)調(diào)機(jī)制是企業(yè)資金鏈創(chuàng)建工作的又一重要體系要素。
�。ǘ┌舜笤u(píng)價(jià)指標(biāo)
根據(jù)資金鏈創(chuàng)建應(yīng)具備與達(dá)到的三大功能，結(jié)合資金鏈之八大鏈環(huán)結(jié)構(gòu)要素的設(shè)定，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金鏈管控工作的量化管理，我們認(rèn)為企業(yè)在實(shí)務(wù)運(yùn)作中應(yīng)建立如下八大管控指標(biāo)：
1.資產(chǎn)負(fù)債率（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）。目標(biāo)值（所提目標(biāo)值均為機(jī)械制造業(yè)在當(dāng)前一個(gè)時(shí)期內(nèi)的參照性建議指標(biāo)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)本公司實(shí)際動(dòng)態(tài)確定其具體目標(biāo)值，下同）管控在65%之內(nèi)。
2.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 （主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額）。目標(biāo)值管控在1.0次以上。
3.凈資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)）。目標(biāo)值管控在5%以上。此指標(biāo)值原則上應(yīng)當(dāng)不低于同期銀行存款利率。
4、帶息負(fù)債率（付息負(fù)債額/負(fù)債總額）。目標(biāo)值管控在30%以內(nèi)。通過此項(xiàng)資金結(jié)構(gòu)性指標(biāo)的設(shè)立，推進(jìn)企業(yè)資金成本管理，實(shí)現(xiàn)綜合資金成本最低化。大力推行信托融資與融資租賃、債務(wù)重組與非貨幣交易等創(chuàng)新工作的開展，帶動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)配置方式的多樣化與方法創(chuàng)新；按規(guī)劃、有步驟地組織實(shí)施集團(tuán)公司內(nèi)部國(guó)有資產(chǎn)在各相關(guān)企業(yè)間的調(diào)撥與有效配置；促進(jìn)企業(yè)建立全方位的信用管理與控制體系。
5.再投資比率（經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量/固定（長(zhǎng)期）資產(chǎn)投資數(shù)額）。其目標(biāo)值將結(jié)合企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率狀況具體設(shè)定。在當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展期允許此比率在小于1之下運(yùn)行。
6.資本積累外源比率（外引股權(quán)資本數(shù)額/所需新增所有者權(quán)益總額）。在當(dāng)前對(duì)于盈利能力較弱、資產(chǎn)負(fù)債率較高的一般競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)，其業(yè)務(wù)成長(zhǎng)過程中所需的新增資產(chǎn)總額中來源于股權(quán)性資本的要達(dá)到1/3以上，并且此數(shù)額中的相當(dāng)份額又將依賴企業(yè)外源資本的籌措。因此外引權(quán)益資本將成為今后一個(gè)時(shí)期國(guó)有企業(yè)融資工作的一大特點(diǎn)。此項(xiàng)作為企業(yè)資金結(jié)構(gòu)性指標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)有關(guān)國(guó)有企業(yè)改革改制工作指標(biāo)，通過對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)的管理創(chuàng)新來拉動(dòng)企業(yè)資本運(yùn)作與改革工作的深入推進(jìn)。當(dāng)然，此項(xiàng)比率過高意味著企業(yè)自身積累能力的低弱，為此，對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立與管控必須階段性地與企業(yè)凈資產(chǎn)收益率及其分解指標(biāo)結(jié)合起來一并進(jìn)行。
7.經(jīng)營(yíng)性應(yīng)收（應(yīng)付）項(xiàng)目及存貨的減少（增加）對(duì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量的貢獻(xiàn)率（“±經(jīng)營(yíng)性應(yīng)收項(xiàng)目減少（增加）±應(yīng)付項(xiàng)目增加（減少）±存貨減少（增加）”/經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量）。目標(biāo)值管控在大于（等于）零方向。負(fù)值則表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量的侵蝕。通過此項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置與管控，來推動(dòng)企業(yè)在銷售與收款、采購(gòu)與付款，以及存貨的占用與周轉(zhuǎn)上的全過程、全方位的管理。
8.應(yīng)收賬款資產(chǎn)比率（期末應(yīng)收賬款余額/期末資產(chǎn)總額）。目標(biāo)值管控在15%以下。
四、企業(yè)資金鏈運(yùn)作過程中應(yīng)確立的五項(xiàng)重大配套措施和管理手段。以此促使企業(yè)資金鏈管控工作的制度化、內(nèi)控化與程序化，并實(shí)現(xiàn)與企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作的有機(jī)融合和有力配合。
�。ㄒ唬⿲�(shí)行“集權(quán)”與“分權(quán)”有機(jī)結(jié)合的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制，組織實(shí)施“五統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理模式，形成統(tǒng)分結(jié)合的企業(yè)財(cái)會(huì)工作新格局。
“五統(tǒng)”：在納入企業(yè)合并和匯總會(huì)計(jì)報(bào)表的各二級(jí)單位范圍內(nèi)，建立、實(shí)施“統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財(cái)會(huì)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算、統(tǒng)一納稅辦法、統(tǒng)一委派制度”的企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理辦法與具體工作制度。
“一分”：對(duì)企業(yè)設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或非營(yíng)業(yè)執(zhí)照下相關(guān)授權(quán)單位，分立會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，采取單獨(dú)會(huì)計(jì)核算方式，在往來結(jié)算方式上一律實(shí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)格清算；在成本核算方法上著力推行逐步結(jié)轉(zhuǎn)核算法，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造過程物流與資金流的統(tǒng)一。并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)內(nèi)部匯總會(huì)計(jì)報(bào)表管理制度，使之成為企業(yè)會(huì)計(jì)核算體系和會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的一個(gè)獨(dú)特的、重要的組成部分。對(duì)企業(yè)所屬此類二級(jí)單位，其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)管系統(tǒng)的基本模式可設(shè)定為“單獨(dú)核算、匯總報(bào)表、統(tǒng)一納稅、中心（資金結(jié)算中心）開戶”。
�。ǘ﹦�(chuàng)新企業(yè)“資金結(jié)算中心”運(yùn)作機(jī)制，深入拓展與發(fā)揮資金結(jié)算中心如下八大基本業(yè)務(wù)和管理功能。
1.依托商業(yè)銀行為企業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)，下同）內(nèi)部各開戶單位辦理對(duì)外資金結(jié)算業(yè)務(wù)；
2.集中管理、統(tǒng)一調(diào)度開戶單位沉淀資金，根據(jù)開戶單位需要辦理內(nèi)部資金臨時(shí)調(diào)劑業(yè)務(wù)；
3.對(duì)中小開戶單位會(huì)計(jì)稽核崗位和會(huì)計(jì)出納崗位實(shí)施集中代理管理制度，具體辦理相關(guān)開戶單位的收付款業(yè)務(wù)。核定各開戶單位定額備用金；
4.根據(jù)企業(yè)所屬二級(jí)單位籌資需要及意愿，以統(tǒng)一信貸資金原則，按資金結(jié)算中心相關(guān)規(guī)定為其辦理委托貸款業(yè)務(wù)；
5.為持有銀行承兌商業(yè)匯票的各開戶單位辦理委托票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)；
6.承接企業(yè)內(nèi)部歸口管理部門委托的專項(xiàng)資（基）金管理，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作需要，提供資金封閉運(yùn)行服務(wù)；
7.會(huì)同企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門，做好對(duì)開戶單位及其他納入企業(yè)匯總和合并報(bào)表單位的會(huì)計(jì)報(bào)表的定期匯審、批準(zhǔn)與組織編報(bào)工作，對(duì)企業(yè)內(nèi)部二級(jí)會(huì)計(jì)核算單位開具的列賬通知書等會(huì)計(jì)核算憑證，統(tǒng)一進(jìn)行審核確認(rèn)，并做好納入企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算管理范圍的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資金占用等項(xiàng)指標(biāo)的考評(píng)與管理；
8.分析研究金融工具創(chuàng)新，并對(duì)其綜合運(yùn)用實(shí)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)范管理（或提出統(tǒng)一規(guī)范管理的意見方案）。
�。ㄈ┩七M(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)資金流與物流系統(tǒng)的信息化整合，現(xiàn)階段各企業(yè)應(yīng)著力組織實(shí)施“3+1”信息化工作方案。
企業(yè)“3+1”信息化工作方案，即實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與企業(yè)物流系統(tǒng)之“采購(gòu)與付款”環(huán)節(jié)、“銷售與收款”環(huán)節(jié)、“制造成本核算與出入庫(kù)”環(huán)節(jié)之間的信息集成管理等三大方面的信息整合和有機(jī)對(duì)接。與此同時(shí)，建立起企業(yè)本部上聯(lián)集團(tuán)公司、下聯(lián)所屬二級(jí)單位的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，以形成該系統(tǒng)內(nèi)會(huì)計(jì)信息集中共享的“一條鏈”在線連接與監(jiān)控。
�。ㄋ模┙⑵髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范與預(yù)警機(jī)制，確立并實(shí)施以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控為核心的企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)。
在明確了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)，確立以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、防范為核心的內(nèi)控工作原則的同時(shí)，作為企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門和內(nèi)部審計(jì)部門，應(yīng)建立起定期（季度、半年度或年度）的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制分析（審計(jì)）報(bào)告制度，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)當(dāng)前應(yīng)重點(diǎn)針對(duì)以下若干風(fēng)險(xiǎn)地帶，建立風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與分析、預(yù)警與評(píng)價(jià)工作機(jī)制：
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)末位風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)等十大風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。
�。ㄎ澹�。確立“三位一體”式企業(yè)資金鏈管控績(jī)效考評(píng)工作體系。
依據(jù)資金鏈創(chuàng)建中所確立的三類評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)及其企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，按其指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與完成情況，實(shí)施指標(biāo)考評(píng)。
依據(jù)資金鏈創(chuàng)建中所設(shè)置的結(jié)構(gòu)體系與功能要素，以及企業(yè)管理與改革任務(wù)要求，按其管理功能的建立與效能發(fā)揮狀況，實(shí)施職能考評(píng)。
依據(jù)對(duì)各責(zé)任中心（或責(zé)任單位）的指標(biāo)考評(píng)、職能考評(píng)結(jié)果，以及執(zhí)行指標(biāo)的真實(shí)性、執(zhí)行指標(biāo)的措施性、發(fā)揮職能管理的實(shí)效性、職能管理的創(chuàng)新性等狀況，對(duì)各責(zé)任中心管理者實(shí)施干部考評(píng)。
根據(jù)上述“三位一體”的指標(biāo)考評(píng)、職能考評(píng)、干部考評(píng)的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，實(shí)行與責(zé)任中心計(jì)提的工資總額、責(zé)任中心管理者的薪酬制度及其職位升降三個(gè)方面的全面掛鉤與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，并以此作為企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)和工作內(nèi)容。
�。ㄗ髡呦抵袊�(guó)南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司銅陵車輛廠副總會(huì)計(jì)師）
