基于分銷體系建立的傳統(tǒng)思維模式和管理模式，將是神州數(shù)碼完全向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的最大阻礙。
分銷路漫漫，服務(wù)路難卜。這是神州數(shù)碼當(dāng)前情況的真實(shí)寫照。
早在聯(lián)想分拆之際，神州數(shù)碼就喊出了“向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”的口號(hào)。經(jīng)過幾年發(fā)展，神州數(shù)碼已成長(zhǎng)為中國(guó)本土最大的IT服務(wù)提供商，但就業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和規(guī)模來說，“分銷為主，IT服務(wù)為輔”仍是神州數(shù)碼的真實(shí)狀況。近期，神州數(shù)碼總裁郭為在多個(gè)演講場(chǎng)合大談IT服務(wù)，這說明，神州數(shù)碼要再一次堅(jiān)決徹底地向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。
全面出擊受累不討好
2000年，聯(lián)想分拆，聯(lián)想科技與聯(lián)想集成被整合為神州數(shù)碼公司。當(dāng)時(shí)，郭為喊出 “再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的口號(hào)，開始舉步維艱的業(yè)務(wù)拓展。那年秋天，神州數(shù)碼請(qǐng)來著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫。經(jīng)過一年多的診斷，麥肯錫給神州數(shù)碼開出了三張“藥方”：一是通過電子商務(wù)改造分銷體系，成為供應(yīng)鏈管理型企業(yè)，榜樣是英邁國(guó)際和香港利豐；二是讓渠道分銷前移，成為合同制造企業(yè)；三是供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后整合到IT服務(wù)大旗下。
仔細(xì)斟酌后，郭為采納了第三張“藥方”。郭為當(dāng)時(shí)認(rèn)為，“這是一條真正能夠?qū)崿F(xiàn)神州數(shù)碼企業(yè)價(jià)值的道路，是兼顧長(zhǎng)期利益與短期利益的最好方法。”
由此，神州數(shù)碼全面出擊，在海量分銷、手機(jī)分銷、增值分銷、集成、網(wǎng)絡(luò)、IT服務(wù)和軟件幾大領(lǐng)域迅速完成了布局。其宣傳口號(hào)也由 “無限創(chuàng)意始于聯(lián)想”改為“IT服務(wù)中國(guó)”。
當(dāng)時(shí)，在很多業(yè)內(nèi)人士看來，神州數(shù)碼要走的路也許就是以分銷外國(guó)品牌電腦及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主打，以IT服務(wù)為補(bǔ)充。至于今后誰圍繞誰，誰占主導(dǎo)地位，郭為并沒有那么深的考慮。
隨著時(shí)間的推移，神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)逐漸展開，麥肯錫的戰(zhàn)略建議也在一步步得到實(shí)施。但是很快，這一戰(zhàn)略就受到強(qiáng)烈質(zhì)疑。首先是分銷模式無明顯突破，集成業(yè)務(wù)未見好轉(zhuǎn)；其次是IT服務(wù)仍在投入期，全面出擊策略受到攻擊；受質(zhì)疑最大的是，被寄予很高期望的手機(jī)分銷業(yè)務(wù)2003年第一季度出現(xiàn)了1.49億港元巨額虧損。
重點(diǎn)出擊IT服務(wù)
面對(duì)出現(xiàn)的一系列問題，郭為不得不開始重新審視經(jīng)麥肯錫給出的建議。2004年，郭為快速調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，確立了三大業(yè)務(wù)板塊，即海量分銷（通本事業(yè)部）、增值服務(wù)（系統(tǒng)分銷）、IT服務(wù)（行業(yè)軟件、服務(wù)和集成）。
此次調(diào)整提高了IT服務(wù)在所有業(yè)務(wù)中的地位，并為今后確立以IT服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。由此，神州數(shù)碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)真正起航。
神州數(shù)碼的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其2003年?duì)I業(yè)額突破了140億港元，同比增長(zhǎng)14%，，盈利3400萬港元，一舉走出該年第一季度的虧損泥潭。面對(duì)說得過去的報(bào)表，郭為卻坦言：轉(zhuǎn)型IT服務(wù)失誤很多，總體來說還是有點(diǎn)慢。
但郭為依然強(qiáng)調(diào)：“最大的機(jī)會(huì)是服務(wù)，最大的挑戰(zhàn)也是服務(wù)。”
賽迪顧問分析師倉(cāng)劍認(rèn)為，“選擇IT服務(wù)這條路注定是艱難的。IBM在這個(gè)領(lǐng)域打拼了十年才發(fā)展到今天這個(gè)地步，神州數(shù)碼要真正成功還需時(shí)間�！�
2005財(cái)年，神州數(shù)碼來自系統(tǒng)及服務(wù)的收入分別達(dá)到56.8億港元和25.69億港元。此時(shí)，先前圍繞IT服務(wù)所做的工作已經(jīng)開始發(fā)揮作用。神州數(shù)碼已成為本土第一大IT服務(wù)提供商，其份額甚至超過了第二、三、四名的總和。
然而，截至2006年9月30日的神州數(shù)碼中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其分銷業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額高達(dá)52.9億港元，系統(tǒng)業(yè)務(wù)34.7億港元，而服務(wù)業(yè)務(wù)只有13.5億港元。分銷依然是神州數(shù)碼的支柱業(yè)務(wù)，占總營(yíng)業(yè)額的一半以上。IT服務(wù)業(yè)務(wù)雖有所增長(zhǎng)，但基礎(chǔ)仍很薄弱。
IT分銷仍是收入支柱
截至2005年，神州數(shù)碼的銷售收入已經(jīng)突破200億元，這個(gè)規(guī)模已經(jīng)超過了2000年聯(lián)想集團(tuán)198億元的水平。在這個(gè)意義上，郭為當(dāng)年承諾的“五年再造一個(gè)聯(lián)想”已經(jīng)兌現(xiàn)。
郭為的業(yè)績(jī)有目共睹，但一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)問題是分銷業(yè)務(wù)的盈利空間正在縮小，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。幾家主要分銷商如英邁、ECS、長(zhǎng)虹朝華（現(xiàn)為長(zhǎng)虹佳華），在日漸萎縮的市場(chǎng)內(nèi)拼得“血肉模糊”。據(jù)了解，全球第一大IT分銷企業(yè)英邁國(guó)際2005財(cái)年收入雖高達(dá)288億美元，但凈利潤(rùn)只有2.169億美元，凈利潤(rùn)率不足1%.
如此說來，郭為又如何看待分銷業(yè)務(wù)這片耕耘多年的自留地呢？
郭為告訴記者，“加入世貿(mào)組織以后，中國(guó)市場(chǎng)越來越成熟，所有的跨國(guó)公司都會(huì)進(jìn)來。我們直接面對(duì)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。分銷已經(jīng)變成了一個(gè)‘紅海’，毛利率非常低。因此，在這種情況下，如何尋找自己的‘藍(lán)�！瘜�(duì)我們非常重要�！�
2006年4月，郭為借總結(jié)過去五年發(fā)展歷史之機(jī)，宣布了神州數(shù)碼的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。不管有沒有趨時(shí)之嫌（此時(shí)《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書已流傳甚廣），對(duì)神州數(shù)碼來說，尋找“藍(lán)�！贝_實(shí)已經(jīng)成為突破分銷瓶頸的關(guān)鍵。
郭為說，“我們必須考慮如何更好地為最終客戶服務(wù)，因此，我們引用了一個(gè)‘關(guān)愛價(jià)值鏈’概念，其實(shí)就是如何提供增值服務(wù)內(nèi)容，如何真正滿足客戶要求�！�
在郭為看來，不管是差異化戰(zhàn)略，還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都會(huì)使各個(gè)層面的盈利空間越來越小。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，分銷已是硬碰硬的“紅�！�。而他所說的“關(guān)愛價(jià)值鏈”就是神州數(shù)碼要開創(chuàng)的市場(chǎng)新空間——藍(lán)海，即一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以IT咨詢、解決方案、運(yùn)營(yíng)外包為主的IT服務(wù)。
轉(zhuǎn)型之后也將面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)
據(jù)易觀國(guó)際《2006年第一季度中國(guó) IT 服務(wù)市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》顯示，2006年第一季度中國(guó) IT 服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)114.1億元人民幣，同比增長(zhǎng)46.5%.相比2005年第四季度，上升7.1%.事實(shí)證明，IT服務(wù)的快速增長(zhǎng)期已經(jīng)到來。
目前，國(guó)內(nèi)IT服務(wù)的業(yè)務(wù)模式多是以推廣自己品牌的硬件產(chǎn)品（如大型機(jī)等）為主，其利潤(rùn)很大程度上仍來源于硬件銷售。這就難免在為客戶進(jìn)行咨詢服務(wù)中，對(duì)產(chǎn)品的選擇帶有傾向性。而神州數(shù)碼恰恰不生產(chǎn)大型機(jī)、服務(wù)器等硬件產(chǎn)品，并與大多數(shù)廠商有代理、分銷的合作關(guān)系。因此，不但避免了在為客戶提供咨詢服務(wù)時(shí)的傾向性，還可以整合全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品、技術(shù)資源來強(qiáng)化IT服務(wù)。這正是神州數(shù)碼著力打造“第一整合IT服務(wù)提供商”的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，也是分銷業(yè)務(wù)被賦予的新內(nèi)涵。
即便如此，有專家認(rèn)為，適時(shí)脫手或部分脫手分銷業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。即便不賣，神州數(shù)碼也不應(yīng)在這上面再耗費(fèi)更多的時(shí)間和精力了。
可以說，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的推出，是郭為對(duì)神州數(shù)碼IT服務(wù)戰(zhàn)略的重新定義和強(qiáng)化。但是要知道，脫離了“紅�！钡摹八{(lán)海”是沒有生命力的。
隨著更多企業(yè)轉(zhuǎn)型到IT服務(wù)領(lǐng)域，該行業(yè)的價(jià)值曲線可能隨時(shí)回到大浪滔天的“紅�！薄Ｒ虼�，一勞永逸的“藍(lán)海戰(zhàn)略”是沒有的。已經(jīng)駛向“藍(lán)�！钡纳裰輸�(shù)碼，仍要面對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。而基于分銷體系建立的傳統(tǒng)思維模式和管理模式，將是神州數(shù)碼跨越風(fēng)險(xiǎn)的最大阻礙。
何謂“藍(lán)�！�
在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中有著這樣的解釋：企業(yè)應(yīng)超越競(jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間（即紅海），拋開駕輕就熟的所謂總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專注戰(zhàn)略，通過增加現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，刪減某些邊際利潤(rùn)日趨平均的價(jià)值元素，合并細(xì)分市場(chǎng)，尋求整合需求，從而找到價(jià)值曲線更為陡峭的產(chǎn)業(yè)疆域，即所謂藍(lán)海。
