上市公司市值管理具體該怎樣執(zhí)行？S公司創(chuàng)造的市值管理模式或可成為中國資本市場的一個樣板
市值管理已成為中國資本市場的熱點，而且其理念呈現(xiàn)深度擴散之勢。但在實際操作中，相關各方或不明所以，無從下手；或視若畏途，首鼠兩端；或輕率冒進，忙中出錯。皆不得要領�，F(xiàn)將S公司市值管理案例作簡要分析，以資各方借鑒。
主業(yè)龐雜 前途迷茫
S公司為股票市場上農(nóng)業(yè)板塊的上市公司。其上市淵源是，地方政府為解決當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品的銷售和深加工問題，主導幾家地方企業(yè)合并重組，形成了S公司。歷經(jīng)幾年的發(fā)展，原先以農(nóng)業(yè)為主的業(yè)務組合后繼乏力，公司業(yè)績?nèi)諠u下滑，股價更是長期低迷，且呈下降趨勢。
2003年，中國某傳媒公司收購并控股S公司，注入電子通信業(yè)務，同時抓住商機進軍區(qū)域房地產(chǎn)項目。至此，S公司所轄業(yè)務增加至七大塊：白酒、啤酒、通信、農(nóng)藥、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、其他雜業(yè)。
S公司重組后，電子通信業(yè)務蓬勃發(fā)展，2005年銷售收入突破百億大關，位列國內(nèi)行業(yè)前三甲，公司整體業(yè)績也有所改善。盡管公司業(yè)績有了長足進步，公司管理層的困惑卻似乎更多了：新業(yè)務的增長趨勢走好是驚鴻一現(xiàn)，還是公司的戰(zhàn)略機會？成熟業(yè)務雖增長乏力，但是否只是暫時現(xiàn)象？公司將來到底應該選擇什么樣的發(fā)展模式及業(yè)務結構？應該退出、進入、強化哪些產(chǎn)業(yè)？
S公司面對的市場現(xiàn)狀是：業(yè)績的增長沒有絲毫改變股價的低迷，股價長期在3元左右波動，接近公司凈資產(chǎn)。股價偏低給S公司的增發(fā)融資造成了很大困難，限制了公司的快速發(fā)展和規(guī)模擴張。
致使S公司市值低估的原因到底在哪里？公司該如何充分利用股市融資平臺？在未來的產(chǎn)業(yè)競爭中，公司應選擇怎樣的成長路徑？如何打造自己的競爭優(yōu)勢？如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的有效融合？S公司管理層充滿了困惑。
問題重重 根深蒂固
S公司決定聘請專業(yè)咨詢機構幫助解決這些棘手問題。咨詢師對S公司進行了系統(tǒng)調(diào)研和分析。
S公司存在以下問題
業(yè)務狀況：電子通信業(yè)務高速發(fā)展，但發(fā)展模式陳舊，面臨行業(yè)競爭壓力；白酒和啤酒業(yè)務微利，競爭激烈，大軍壓境，不知如何是好；農(nóng)藥業(yè)務虧損，無發(fā)展前途；農(nóng)業(yè)沒有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他雜業(yè)可有可無。
財務狀況：公司存量資金豐裕，負債率低，銀行信譽好，債務融資能力強。
資本市場表現(xiàn)：大部分投資者把S公司定位于農(nóng)業(yè)板塊，公司電子通信業(yè)務的迅猛發(fā)展并沒有得到投資者的認同，沒能促進市值增長卻反而帶來負面效應。股價長期維持在3～4元，接近公司凈資產(chǎn)，股市增發(fā)融資受阻。
造成S公司目前窘境根本原因在于
公司戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務結構冗雜，公司價值創(chuàng)造的主體不夠明確，投資者難以對公司的內(nèi)在價值作出準確判斷。
公司管理層資本經(jīng)營思維有欠缺，對公司內(nèi)在價值和市值的重要性缺乏深刻認識，對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營的良性互動缺乏系統(tǒng)思考。
公司沒有專門的市值管理部門，與資本市場對接的任務大都由董秘承擔。由于缺乏組織效能，效率低下，董秘不堪重負，難以將公司的價值信息及時、準確地傳達給投資者。
撥云見日 破繭重生
咨詢機構建議S公司進行四個方面改進：
明確公司戰(zhàn)略定位
公司定位：未來數(shù)碼產(chǎn)品的連鎖經(jīng)營商業(yè)公司。
成長路線：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游鎖定廠商，下游整合終端，全面重構數(shù)碼產(chǎn)品流通體系，最終掌控數(shù)碼產(chǎn)品的行業(yè)價值鏈。第二步，以新經(jīng)濟思維和盈利模式開發(fā)基于手機流量的所有商業(yè)空間，成為3G時代的流媒體終端服務商。
競爭要害：數(shù)碼產(chǎn)品終端領域的散、亂、差、弱格局是產(chǎn)業(yè)整合的重大契機和發(fā)力點。資本是核心競爭優(yōu)勢。以上市地位和資本優(yōu)勢取得“制空權”——統(tǒng)籌利用賬期、墊資、囤貨、提供買方信貸、收購、換股、合資、吸收合并、讓利、信息系統(tǒng)和物流配送體系投資等手段，確立競爭強勢。
同時，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，保留某傳媒公司的控股股東地位，對股東結構進行優(yōu)化，實施股權激勵，引進戰(zhàn)略投資者，設法吸引摩根、BESTBUY、中國移動、諾基亞等公司成為公司股東，優(yōu)化公司資源。
建立市值管理組織機制
建立市值管理的組織機制，包括市值管理的領導體制、組織機構、崗位設置及其職位說明、業(yè)務流程、應急反應機制、危機處理機制等。
設計和建立市值管理的工作內(nèi)容體系、工作規(guī)范和工作標準等。
建立市值管理的人力資源管理體系，包括市值管理人員的任職資格、績效考核、薪酬體系、職業(yè)生涯、職務晉升、團隊建設、培訓和學習等。
設計和建立起一套符合中國資本市場特點、行之有效的市值管理策略體系。
常態(tài)性地進行企業(yè)現(xiàn)行做法與市值最大化要求之間的一致性檢驗，并弱化其中的不一致做法，強化其中的一致性因素。
深刻理解市值利用和市值轉化的商業(yè)機理和操作邏輯，建立起市值利用的常態(tài)模式和機制。
制訂一年行動計劃
選擇適當時間，進行公司更名，突出電子通信業(yè)務。
進行業(yè)務重組。退出啤酒業(yè)，將其出售給某大型啤酒集團套現(xiàn)；剝離售出農(nóng)藥及農(nóng)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)通過遷廠實現(xiàn)地產(chǎn)增值，然后實現(xiàn)區(qū)域壟斷，高溢價沽出，實現(xiàn)資本增值，提供利潤和報表效果；房地產(chǎn)業(yè)作為財務性投資，調(diào)節(jié)利潤，維持報表。所有的業(yè)務調(diào)整完成后，聚焦電子通信業(yè)務，做強做大主業(yè)。
選擇合適的時機召開投資者見面會
S公司未來的戰(zhàn)略定位決定了其應該是3G概念的公司，而不是屬于農(nóng)業(yè)板塊。其理想的股東背景，靈活的運營機制、強大的渠道控制能力和盈利能力，完全能夠做到掌控終端，進而影響整個價值鏈。因此，S公司必須抓住3G熱點，及時與投資者進行溝通，把公司的戰(zhàn)略方向和真實情況主動傳達給投資者：
強調(diào)公司強大的渠道控制能力和現(xiàn)金回流能力。
闡明3G產(chǎn)業(yè)未來的競爭要害和公司進行數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)終端整合的可行性。
展示公司立即進行業(yè)務結構調(diào)整和資產(chǎn)重組的決心。
引導投資者從實物期權的角度判斷公司內(nèi)在價值，而不是依據(jù)一般證券研究員基于現(xiàn)金流預測和市盈率的估值。
S公司實施市值管理后的幾個月內(nèi)，投資者完全改變了對S公司的認識，其股價從3元左右漲到15元左右。目前S公司正擬增發(fā)1億股，初步估算，融資額達20億元左右。接下來，S公司將把所融資金投入到渠道重構和終端整合。相信在未來2～3年，S公司將異軍突起，成為中國通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的力量。
點評：
正確理解市值管理
從S公司的案例不難發(fā)現(xiàn)，市值管理的要害在于，必須著眼于企業(yè)內(nèi)在價值的重構及創(chuàng)造，只有打造內(nèi)在價值的組織機制，才能令企業(yè)真正具有競爭力，保證其價值在資本市場的合理反映。離開企業(yè)內(nèi)在價值創(chuàng)造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險航道。
僅有內(nèi)在價值還不夠，必須進行與資本市場的對接與良性互動。它包含了投資者關系、監(jiān)管者關系、媒體關系、研究機構關系的系統(tǒng)溝通和反饋機制。
只有以上兩個方面的有效提升和結合，市值管理才能表現(xiàn)出真正效果。
