供應(yīng)鏈，就是企業(yè)現(xiàn)金流、訂單信息流、倉儲配送物流的"三流合一".我們之所以要關(guān)注供應(yīng)鏈，在于供應(yīng)鏈將是今后企業(yè)間的競爭新利器，因為未來企業(yè)之間不再"單挑",而是"打群架".我們?nèi)绾斡行У貙⑦@三個流，整合成一條高效率、低成本的供應(yīng)鏈，是新世紀企業(yè)競爭的新課題。

　　供應(yīng)鏈的本質(zhì)是什么？

　　現(xiàn)在我們來看究竟什么是供應(yīng)鏈。有人把供應(yīng)鏈稱為供需鏈，也有叫做價值鏈。價值鏈這個概念尤其意義深遠，它最早于1985年由哈佛大學(xué)教授邁克·波特在其暢銷全球的名著《競爭優(yōu)勢》中提出，他也因此成為全球公認的競爭戰(zhàn)略大師。

　　如今已整整過了20年，而中國是2002年到2003年的時候，才開始有價值鏈這樣的概念。其實，供應(yīng)鏈首先必須是條價值鏈，為客戶及供應(yīng)鏈上所有企業(yè)組織和個人都創(chuàng)造價值。

　　為什么要談價值鏈呢？簡要地說，就是每個人在企業(yè)里，都必須是資產(chǎn)，要為企業(yè)創(chuàng)造價值，而不能是負債。我們不妨先從行為學(xué)和人的心理個性角度來分析，再從我們企業(yè)的激勵機制，這三個角度跟大家做個概要介紹。

　　行為 = 個性+環(huán)境

　　從行為學(xué)角度來講，一個人的行為，是由兩個因素來導(dǎo)致的。第一個因素是他的個性，第二個是他生活的環(huán)境。因而，同一種個性的人，在不同的環(huán)境里面，會有不同的行為表現(xiàn)；不同個性的人，在相同的環(huán)境里面，也會有不同的行為。

　　我們很難改變一個人的個性，本性難移嘛。所以，從微觀經(jīng)濟學(xué)角度看，我們的企業(yè)要做的、能做的，就是改變我們的企業(yè)工作環(huán)境，例如：跟供應(yīng)商，跟經(jīng)銷商之間的企業(yè)誠信等文化環(huán)境，我們可以調(diào)整得更好些，更有利于供應(yīng)鏈的通力合作與多邊共贏。

　　個性 = 能力+激勵

　　一個人的個性，不完全是他的秉性或者他的性格。從企業(yè)角度看，更多的是看他的能力。這個能力，就是他做事情的魄力、技能與經(jīng)驗。

　　但是，面對一個有能力的人，如果你整條供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)激勵機制不到位的話，他的能力是發(fā)揮不出來的。但如果我們的激勵機制到位了，能力不夠也沒關(guān)系，我們還可以培養(yǎng)他。

　　最后談到激勵。一個企業(yè)的強弱，最大的差異在哪里？不在于資源，而在于它的創(chuàng)新機制和激勵機制。所以，這個企業(yè)強大，那個企業(yè)弱小，差別不是擁有的資源比人家多，不是品牌比人家響，也不僅僅是市場占有率高，而是你的創(chuàng)新機制和激勵機制能不能跟上。這才是重中之重，這才是企業(yè)成長的一個基因。

　　激勵 = 價值+期望

　　任何激勵機制，都有兩個變量：一個變量是企業(yè)組織的價值觀，另一個是企業(yè)組織內(nèi)的人，對達成企業(yè)組織價值的期望值。只有當一個人對達成企業(yè)價值抱有成功吻合的期望時，企業(yè)的價值才是真正意義上的價值。

　　通俗地講，期望值就是對企業(yè)價值的認同。那么，有了企業(yè)價值以后，讓企業(yè)組織內(nèi)的人有一種期待，就是說：我在這個企業(yè)里，干個五年十年以后，會有什么樣的結(jié)果。而期待跟價值之間的互動，就形成了一種激勵。不論你從經(jīng)濟學(xué)角度看，從心理學(xué)角度想，或從行為學(xué)角度講，這種組織與個人雙贏的激勵機制，都是企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的人成功的基石。

　　現(xiàn)在，我們回到供需鏈這一主題上來。整個經(jīng)濟學(xué)，只研究四個字："供應(yīng)"與"需求".哪里有需求，哪里就有人供應(yīng)。有供應(yīng)，就有競爭。有競爭，就有策略。是什么策略？是供應(yīng)策略。哪里有需求？我以什么樣的速度、什么樣的成本、什么樣的質(zhì)量、什么樣的方式、什么樣的態(tài)度去滿足這個需求？這就是企業(yè)要研究的東西。

　　所以你要先了解需求，然后比競爭對手更快地去滿足這種需求，從而獲得市場先機和競爭優(yōu)勢。一手抓住客戶的需求，另外一手培育我們滿足客戶需求的供應(yīng)鏈，這兩者結(jié)合起來就是你的核心競爭力。而需求與供應(yīng)這兩者之間怎么樣吻合，則是我們要研究的。

　　供應(yīng)鏈中，"三流"各居什么角色

　　現(xiàn)在，我們再進一步地簡化，將整條供應(yīng)鏈化解成三樣?xùn)|西：第一是需求訂單，第二是資金，第三是物流。這三者各是什么樣的角色？

　　我打個比方：訂單就是心臟，資金就是血液，物流就是血管。

　　這三者之間的關(guān)系很清晰：首先必須得有心臟。一個人心臟停止跳動了，生命就結(jié)束了。一個企業(yè)沒有了訂單，就得關(guān)門了。企業(yè)中每一個業(yè)績，都是以訂單來拉動的，訂單具有心臟的功能。

　　有了訂單以后，就要看資金能不能流得動。好不容易拿了個訂單，但因沒錢去采購，沒錢去更新設(shè)備，機床還是手動的，還是用臟兮兮的手操作，你有訂單也沒用。所以，你的資金，你的血液，還得要跟上來。

　　你有了訂單，也有了資金組織生產(chǎn)，接著，只有當人家收到貨后才會給你錢。因此，你的物流還必須能跟上來。物流是座橋梁，橋的一頭是訂單，另一頭是資金，把兩頭嫁接起來，就形成了你的供應(yīng)鏈。

　　這里，最關(guān)鍵的是信息流。物流外包給人家，沒關(guān)系，但找運輸車隊，千萬不要找最便宜的。找成本最低的，就意味著運輸風(fēng)險最高。俗話說"天價地價不做".我們找第三方物流，找車隊，找倉庫，首先要看他有沒有這樣一套信息系統(tǒng)，信息速度快不快。

　　從接到訂單的那一瞬間到這個訂單完成，共花了多少時間，我們叫訂貨周期，這就是供應(yīng)鏈最為敏感的一個點，其核心競爭力在這個部分。誰處理訂單速度快，誰就有競爭力，誰的成本自然也就低。最高的效率，往往意味著最低的成本，真的是這樣。

　　我在德國去過一家造紙廠參觀。一萬多平方米的倉庫，管倉庫的只有16個人，其中15個只負責(zé)打掃衛(wèi)生。一萬多平方米的倉庫只有一個人在管！這個人管十幾臺電腦，擁有兩個博士學(xué)位。人家信息技術(shù)都做到了那個份兒上。

　　我們的第三方物流企業(yè)，也該好好重視信息技術(shù)了。貨已發(fā)出，并不意味著物流任務(wù)已經(jīng)完成；只有收貨人知道你貨已發(fā)出和什么時候能收到貨，物流任務(wù)才完成了一半。還有一半是對貨物進行在途實時控制，一直到及時安全到達客戶指定的目的地為止。

　　物流做得好，訂單信息流做得好，都是為了現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)得好，使企業(yè)能像60歲的人有30歲的心臟。

　　是誰制約了供應(yīng)鏈的競爭力

　　那么供應(yīng)鏈三流合一的制約因素在什么地方？近年來，我做過統(tǒng)計：中國的運輸車隊平均每一家只擁有3輛車！你看它們的規(guī)模有多小。比較像樣的幾家第三方物流公司，大多是國營的，機制還是沒有民營那樣靈活高效。目前，中國大陸的物流還是相當薄弱的，很多物流公司只是貨運小車隊。但是小車隊不應(yīng)叫物流，那叫運輸。物流包括：運輸、倉儲、庫存控制、訂單跟蹤、流通加工，及信息反饋。

　　近年來，中國大陸建設(shè)物流園區(qū)，可謂如火如荼。但我覺得建立物流園區(qū)，首先得關(guān)注平衡問題，也就是固定資產(chǎn)投資回報率、市場占有率、利潤率和現(xiàn)金流之間應(yīng)搞好戰(zhàn)略平衡與同步發(fā)展。

　　第一，固定資產(chǎn)投資的增長跟市場占有率的增長，是否能同步；第二，市場占有率的增加跟利潤率的增加是否能同步；第三，利潤率的增加與現(xiàn)金流的加速是否能同步。

　　物流設(shè)備引進了很多，也招聘了不少人才，投資大了，但市場份額沒有增加，這兩者不能同步，那是花錢買吆喝。同樣，不能帶來利潤增加的市場占有率，是徒有虛名；利潤率增加了，但應(yīng)收款一大堆，那是徒勞。