無論是組織自身還是組織的預算都可以十分簡單，也可以無比復雜，成功預算流程所具有的特征表現(xiàn)在預算期間，預算流程的參與者，基本預算編制步驟以及成本標準的應用等方面。

　　最常見的是編制各個財年的預算，但也存在3年、5年期甚至10年期的預算以及期限短于1年的預算。不以財年為基礎編制預算也可行的，但實務中并不推薦這種預算形式，這是因為各個財年的財務報表可以很容易地與該財年的預算作比較。預算通常會進一步分解為月度或季度預算，或者采用連續(xù)性預算或滾動預算的形式。連續(xù)性預算可以月、季度或年為基礎編制，在每期期末修改即將來臨的那一期的預算，加上對一個新的時間段的預算，有專門的軟件可以用來編制這種連續(xù)性預算。

　　各家公司的預算編制方法會有所不同，但這些方法事實上都介于完全權威預算和完全參與預算這兩個極端之間，在權威式預算（自上而下的預算）中，從戰(zhàn)略目標直至單個部門的具體預算項等預算內容，均由最高管理層負責確立，并且最高管理層希望較低層級的經理及員工能遵循該預算并努力實現(xiàn)預算目標。在參與式預算（自下而上或自愿接受的預算）中，各個層級的經理與有些關鍵員工一起共同制定本部門的預算，最高管理層通常保留最后的批準權，理想的預算流程是綜合采用這兩種方法的優(yōu)點，即介于權威式預算和參與式預算之間的混合式預算法。

　　成功的預算具有很多特征，但僅依靠其中任何一項單一特征都不可能形成一個成功的預算，成功的預算具備以下共同特征：預算必須與公司戰(zhàn)略保持一致；預算流程相對獨立，但應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和預測來編制預算；戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃是高層次、長期、面向整個公司的結構性規(guī)劃，比如：組建新的產品線就是戰(zhàn)略計劃，但設立新的責任中心并不是戰(zhàn)略計劃，然而，預算編制流程中最初的幾個步驟可用于完善公司的戰(zhàn)略方向，因為這些步驟中使用了更多的當期信息。

　　預測的準確性往往比預算低，管理層通常不會批準這次預測，也不會正式地分析實際結果與預測間的差異，例如：某個經理可能預測下周生產所需的直接材料以確保有充足的原材料存貨可供使用，然而，預算必須利用從全面的預測中所產生的前瞻性信息，因此，在預算編制過程中直接利用的預測必須足夠準確，如銷售預測。

　　預算能用來緩解潛在的瓶頸問題，并將資源分配到能最有效地利用的領域。

　　預算中所給出的數(shù)據(jù)和事實在技術上必須正確無誤且足夠準確。

　　管理層（包括最高管理層）必須充分認可該預算，這意味著他們有責任實現(xiàn)預算目標。

　　員工應將預算視作一種規(guī)劃、溝通及協(xié)調工具，而不是壓力或懲罰措施；預算應能起到激勵作用，促使員工為實現(xiàn)組織目標努力工作；預算應作為一項內部控制工具，內部使用的預算應以可控成本或任意成本為基礎實施績效評估。

　　銷售和管理費用的預算，應足夠詳細以使關鍵假設能得到更好的理解；預算編制團隊的上級部門必須審查并核準預算。

　　最終的預算不應輕易變更，但必須足夠靈活以便應用，預算應能推動各項規(guī)劃得到執(zhí)行，促進溝通與協(xié)調，并能提供績效評估標準，成功的預算編制既需要上級管理層全面而公正的審核，也需要預算執(zhí)行人員的全力投入。

　　預算的制定或廢除由三方決定，即董事會、最高管理層以及預算委員會，中低層級的經理是預算流程的重要參與者，他們根據(jù)高級管理層的計劃制定詳細的預算。最高管理層對預算負有最終責任，他們履行這些責任的主要方法是確保每個管理層都能理解并支持預算和整個預算控制流程，如果最高管理層不明確地支持預算，業(yè)務條線經理也不太可能嚴格地遵循預算，最高管理層應密切關注自身對業(yè)務條線經理的預算影響，因為不友好的政策會導致較低組織層級的預算編制以員工利益為導向。

　　某些情況下，與適度的彈性預算相比，預算的僵化執(zhí)行會給組織帶來更高的長期營運成本，例如，如果維修經理會拒絕批準機械工加班完成某項緊急的維修任務，僅僅因為"這樣做會消耗掉一大筆維修預算"，制造商可能會因此損失上萬元。

　　大型公司通常需要組建一個由高級管理層組成的預算委員會，并且往往由首席執(zhí)行官或一名副總裁領導該預算委員會，預算委員會規(guī)模取決與組織的規(guī)模，預算委員會指導預算的編制工作，核準預算，裁決不同的意見，監(jiān)控預算，檢查結果，并審查修改預算。