資本預算用于規(guī)劃如何給具有長遠意義的重大項目投資提供資源支持，這些項目可能包括采購新設備和投資新設施。資本預算表明公司在選定的資本項目上計劃投資多少金額，所選定的資本項目包括購買房地產、廠房和設備，以及收購新企業(yè)或新產能，資本預算對資本項目的劃分一般采用以下方法，比如按項目類型劃分，如機器、建筑等，按項目融資額度劃分，按融資時間的先后次序劃分，按投資該項目的理由劃分，如流程改進，取代過時的設備等。
資本預算可用于評估和選定需要大額融資的項目，這些項目能給公司帶來長久的利益，由于所有業(yè)務均面臨"資源稀缺"這一約束條件，因此對有限的資本必須合理分配，為此，資本預算首先必須與公司戰(zhàn)略保持一致，并且必須不斷調整公司戰(zhàn)略以充分利用公司內部優(yōu)勢與外部機會。
在預算管理上全面推行經濟資本預算管理。即以確定的年度經濟資本增長率目標和經濟資本回報率目標為年度預算的邏輯起點，確定增量經濟資本額度，將其作為一種重要的資源進行分配。從而約束風險資產增長規(guī)模和確定稅后凈經營利潤目標，安排年度業(yè)務計劃和其他財務收支計劃。經濟資本預算管理強化了資本對風險的防御和約束能力及資本的最低回報要求，不僅具備事后計量的功能，更加突出了資源配置和有效抵御經營風險的功能，強化了經濟資本在經營管理與資源配置體系中的核心地位。
資本預算是資本投資的財務規(guī)劃與管理過程，通常包括投資方向、投資數量、投資時機和執(zhí)行方式的選擇。資本預算是公司最重要的戰(zhàn)略和財務決策，決定公司資金的運用方向及未來的收益狀況，從而決定公司的價值。由于資本投資具有長期性，一旦投入就很難再改變，因此如果出現失誤，將嚴重影響公司未來的生存和發(fā)展。公司財務管理人員在進行資本預算決策時，必須認真分析項目的現金流量，尋找能給公司帶來超額收益的投資機會，綜合考慮項目現金流量的大小、時機和風險之間的關系。努力實現公司價值的增加和股東財富的最大化。
�。ㄒ唬┵Y本預算的基本原則
資本預算的特點是涉及金額巨大、周期長、風險高和時效性強，它們決定了公司在資本預算過程中應該堅持以下原則：
1.資源有效配置
資源有效配置原則強調以有利于公司價值最大化為基本標準。公司籌集的資本應該配量到公司內部最能產生收益的項目中，項目的未來高收益將直接增加公司價值，反之則將帶來公司價值的減損。資源有效配置的判別標準具有以下特征：
�。�1）超過資本成本（投資必要報酬率）的項目凈收益大于零；（2）項目收益以現金凈流量方式來表達。它是未來現金凈流量的現在價值，不直接等同于會計利潤；（3）項目凈收益（項目凈現值）具有可加性，即不同項目不管其收益狀況如何，價值可以直接相加，從而都對公司價值產生直接影響；（4）項目收益是在投資期初對項目未來價值作出的判斷，是一種預測收益，因此具有很大的風險性。
2.戰(zhàn)略目標導向
資本預算應當依據公司發(fā)展戰(zhàn)略和長期生產經營計劃制定。在方向、內容和時間上與它們保持一致。在資本預算中，預算目標應該以戰(zhàn)略目標為導向，把戰(zhàn)略目標落實到財務目標，再將財務目標分解到投資項目的資本預算目標，從而使預算目標成為指導投資項目評價和資本預算全過程的基本目標。任何資本預算都應該具有戰(zhàn)略導向，因此經營戰(zhàn)略等因素必須成為資本分配的重要依據。如果將單一企業(yè)資本預算放在大型企業(yè)集團的框架范圍內來研究則問題更為復雜。對于大型企業(yè)集團而言，各子公司對總部資本投入的爭奪會形成集團內部資本分配市場，其分配依據因集團業(yè)務類型的不同而不同，純粹控股型企業(yè)集團會按照市場標準選擇項目，而產業(yè)型企業(yè)集團則主要根據戰(zhàn)略導向來排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。
3.集權與集成管理
企業(yè)是由若干個相互作用、相互依存的部分有機結合而成的整體。資本預算管理中，應充分利用網絡化的企業(yè)信息系統(tǒng)和現代企業(yè)扁平化的優(yōu)勢，將企業(yè)的資本預算進行集權與集成管理。集權與集成管理原則主要體現在兩個方面：一是各項目預算目標與企業(yè)財務目標的協調效應；二是不同層次資本預算管理的向上集成原則。資本預算集權與集成管理利用網絡化信息系統(tǒng)，借助業(yè)務信息共享、財務預算與業(yè)務管理預算一體化，可以提高企業(yè)各項資本預算基層管理協調效應，最終實現企業(yè)財務日標。企業(yè)管理層次結構決定了每個層次都有自己的管理決策權，資本預算集權與集成管理要求每一層次項目的財務活動管理向高一層次的財務管理集成，從而使整個財務管理系統(tǒng)處于有序狀態(tài)。
4.風險與收益匹配
堅持風險與收益匹配原則，一方面旨在防止因資本預算投向項目和融資渠道選擇中冒過大風險而造成公司財務危機；另一方面旨在防止公司因不敢冒風險而失去發(fā)展機會。風險與收益匹配原則要求投資項目具有較強的盈利能力，要求公司在預算期內具承擔風險的膽略和風險管理能力，也要求公司在資本預算決策中進行必要的不利事件出現概率分析并相應進行全面的風險管理和防范。
�。ǘ┵Y本預算的決策程序
資本預算的決策程序包括提出備選投資項目、對投資項目進行分析和評價、投資項目的篩選和決策、投資項目的貫徹執(zhí)行和投資項目結束后審計五個程序，由于長期投資需要大量資金投入，因而要求公司對給定的投資方向與計劃進行適當的分析和篩選，注重對相關現金流量的衡量及決策方法的適當應用，以確保資本預算決策的正確性和合理性。
1.投資項目的提出
公司各級管理者都可提出相應的投資項目。一般來說。大規(guī)模的戰(zhàn)略性投資項目由公司的高層領導提出，由采購、生產、銷售、財務、技術等方面專家組成專門小組擬定具體方案；而戰(zhàn)術型投資項目主要由中層或基層管理者提出，由主管部門組織人員擬定具體方案。
2.投資項目的評價
投資項目的評價主要涉及以下內容：（1）估算投資項目的預期現金流量；（2）在考慮預期現金流量概率分布的基礎上，預計未來現金流量的風險；（3）確定投資項目的資金成本；（4）計算未來現金流量的現值；（5）比較投資項目各期收入現值與所需資本支出，按可行性進行順序排隊，寫出評價報告，并報送決策部門。
3.投資項目的決策
決策部門在接到報送的評價報告后，應認真及時地作出決策。
一般而言，投資額特別大的項目應由董事會或股東大會投票表決，投資額較小的項目可由中層經理作出決策。
決策一般有三種結果：（1）接受投資項目；（2）拒絕投資項目；（3）由項目提出部門重新調查審議，再作處理。
4.投資項目的執(zhí)行
投資項目經決策通過后，財務、采購、生產等部門應相互配合，積極籌措資金，使投資盡快落實。在投資項目的執(zhí)行過程中，管理部門應加強對工程進度、工作質量、施工成本等的控制，以確保投資項目按質按期完成，從而盡快產生效益。
5.投資項目的事后審計
在投資項目的執(zhí)行過程中，應對執(zhí)行結果進行監(jiān)控，注意發(fā)現新問題，總結新經驗，一旦出現未預計到的重大變化，以致影響到原決策方案的科學性和合理性時，應及時作出相應調整，以確保投資項目對企業(yè)未來發(fā)展的有利性。
（三）資本預算的評價方法
資本預算的評價方法包括貼現現金流量法和非貼現現金流量法兩類。貼現現金流量法考慮貨幣時間價值因素。假定不同時點的現金流組具有不同的價值，通過一定的方法將其折算到同一時點，然后進行比較和判斷，主要有凈現值法、內部收益率法和現值指數法等。非貼現現金流量法不考慮貨幣時間價值因素。假定不同時點的現金流量具有相同的價值，對其不加區(qū)別，直接相加減、主要有回收期法、會計收益率法等。在資本預算實踐中，最常用的評價方法是回收期法、凈現值法和內部收益率法。
1.回收期法
回收期是指以投資項目的各年現金凈流量回收初始投資所需要的時間�；厥掌诜ǖ幕驹硎牵和ㄟ^對各投資方案初始投資額與預計現金流量之間相互關系的計算，確定回收全部初始投資所需時間，然后比較各相關方案投資回收期的長短，選擇最佳投資方案。一般說來，投資回收期越短，說明項目投資效果越好。所冒風險也越小。 根據各年現金凈流量是否相等，投資回收期的計算分為以下兩種情況：如果各年現金凈流量相等，投資回收期可按下式計算：投資回收期=初始投資額/每年現金凈流量如果各年現金凈流量不等。投資回收期應根據各年末的累計現金凈流量與各年末尚未回收的投資額進行計算。
投資回收期法的優(yōu)點是計算簡便，易于理解，可以在一定程度上反映項目的風險和流動性水平。但是，投資回收期沒有考慮貨幣的時間價值，也沒有考慮回收期滿后項目的現金流量狀況，可能導致公司優(yōu)先考慮急功近利的項目，而放棄能夠帶來長期價值最大化的項目。因此，回收期法通常作為輔助參考指標，在項目初步篩選時使用。
2.凈現值法
凈現值（NPV）是指投資項目投入使用后的現金凈流量，按資本成本或公司期望達到的報酬率折算為現值，與初始投資額的差額。凈現值法的基本原理是：將項目投產后的現金凈流量按照預定的貼現率折算到該項目開始建設的當年，與初始投資額進行比較、計算凈現值。如果凈現值為正，說明貼現后的現金凈流量大于初始投資額，投資項目的報酬率高于預期報酬率、投資在經濟上有利；反之，如果凈現值為負，則說明貼現后的現金凈流量小于初始投資額。投資項目的報酬率低于預期報酬率，投資在經濟上不利。
凈現值法的決策規(guī)則是：在只有一個備選方案的投資決策中，凈現值為正則采納，凈現值為負則不采納；在有多個備選方案的互斥選擇決策中，選擇凈現值為正值中的最大者。
與回收期法相比較，凈現值法既考慮了投資產生的全部現金凈流量及投資額的大小，又考慮了二者的時間價值，并將它們統(tǒng)一在一個時點上進行分析對比，對投資效益的評價比較正確全面。
從純理論角度看，凈現值法具有很強的優(yōu)越性，其具體表現是：一方面，假設投資產生的現金流量能夠按照資本成本進行再投資，再投資收益率的確定穩(wěn)健而又現實；另一方面，凈現值概念與股東財富最大化目標相一致，凈現值大于零的項目必然能夠增加公司價值。凈現值法的缺點在于概念不好理解，不能揭示投資項目實際可能達到的報酬率。
3.內部收益率法
內部收益率（IRR）是指使投資項目未來現金凈流量的現值等于初始投資額的貼現率，即使投資項目的凈現值等于零時的貼現率，是長期投資項目在其壽命期內按現值計算實際可能達到的投資報酬率。內含報酬率法的基本原理是：在任何投資項目中，都客觀上存在著一個報酬率，它能使投資項目未來各期現金凈流量折現后的總現值等于該投資項目的初始投資額。
內部收益率法的決策規(guī)則是：在只有一個備選方案的投資決策中，如果內部收益率大于資本成本或企業(yè)期望的投資報酬率則采納，內部收益率小于資本成本或企業(yè)期望的投資報酬率則不采納；在有多個備選方案的互斥選擇決策中，選擇內含報酬率超過資本成本或企業(yè)期望投資報酬率最多的投資項目。
內部收益率法的優(yōu)點在于考慮了貨幣的時間價值因素，反映了投資項目的真實報酬率而非凈收益，更易于為財務決策者所理解和接受；缺點在于對具有非常規(guī)現金流量的項目，可能出現多個內部收益率或不存在內部收益率，從而最好采用凈現值法進行評價。
（四）靈活資本預算體系的構建
為實現股東財富最大化目標，必須構建靈活的資本預算體系。該體系應包括三個同時進行的步驟：明確公司戰(zhàn)略，資本預算體系是該戰(zhàn)略的實施計劃；開發(fā)備選方案評估系統(tǒng)，評估的目的是選擇可行方案，所選方案對執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性是衡量標準；建立一種與戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)相一致的公司文化。
1.戰(zhàn)略與資本預算
何種投資能使該戰(zhàn)略獲得成功，在此基礎上明確該戰(zhàn)略的有效部分和風險管理。公司戰(zhàn)略有助于確定資本預算中周期和風險之間的權衡。收集項目現金流量信息花費的時間和資源越多，公司對現金流量的了解越多，信息風險就越小，但這種風險的降低是以較長的周期為代價的，如圖所示，AD代表一種新產品的周期-風險-效率邊界。在現有人力、資本、組織結構和技術條件下，公司不可能位于邊界線之下。而對邊界線之上的任何E點，在邊界線上都存在公司更愿意接受的另一點。如B點代表與E點相同的風險水平但周期更短，而C點代表與E點相同的周期但風險更低。因此根據周期-風險權衡，公司更愿意選擇B點或c點，而不是E點。
因此，公司首先應位于邊界線上，而具體位置的確定則是一個戰(zhàn)略選擇問題。如果兩家公司的風險-效率邊界相同，更能承受系統(tǒng)風險的公司可能選擇B點。而希望規(guī)避系統(tǒng)風險的公司可能選擇C點。選擇B點的公司在確定客戶偏好、估計市場需求等方面容易出錯，但如果公司在上述方面能作出正確決策，則它會比選擇C點的公司取得率先行動的競爭優(yōu)勢，這是基于時間競爭的重要考慮；但周期較短公司的競爭優(yōu)勢是以風險為代價的，因為其編制資本預算所依據的信息質量低。當然，風險-效率邊界不是不變的，公司可以努力使其下降，如到A'D'.如果能做到這一點。就能取得更強的競爭優(yōu)勢。 具有不同風險-效率邊界的公司會作出不同的新產品引進決策。假設兩家公司都待B視作可接受的風險水平，位于風險-效率邊界AD上的公司的周期為T 。
擁有較短周期的公司在新產品投放市場前會花費更少的資金并很快將產品投放市場，這樣它對該產品凈現值的估計將高于行動較慢的競爭對手。對行動迅速的公司，引進新產品方案的凈現值可能為正，而行動較慢公司的凈現值可能為負，這樣就會出現一家公司放棄該項目而另一家公司卻引進它。無論風險-效率邊界如何，公司戰(zhàn)略決定了它在該邊界上的位置，公司應當將這種戰(zhàn)略選擇傳達給資本預算編制者。同樣重要的是，資本預算需求審查者和資本分配者應確保使用的標準與公司戰(zhàn)略選擇相一致，否則會出現問題。例如。公司戰(zhàn)略是每年引進一種新產品，這對市場調研數據質量的要求會很高，以致不可能實現與戰(zhàn)略一致的周期-風險權衡。因此一些公司常常通過減少對市場調研信息的依賴來縮短引進新產品的周期。
2.項目評估系統(tǒng)
項目評估和資本預算系統(tǒng)必須與戰(zhàn)略相一致并反映財務人員作為戰(zhàn)略伙伴的作用，評估系統(tǒng)應該是一個具有篩選作用的靈活系統(tǒng)，以便檢查項目與戰(zhàn)略的一致性。目前國外許多公司對主要資本投資采用多階段評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)擁有提出構想、初評、經營評估、項目決策四個階段和戰(zhàn)略、初評、經營三道篩選程序，一個項目要獲得批準。必須通過全部三道篩選程序，在每個階段開始時進行一次復審。
第一階段：提出構想；戰(zhàn)略篩選；第二階段：初評階段；初評篩選；第三階段：經營評估；經營篩選；第四階段：項目決策。
在提出構想階段，公司應當提出一些與戰(zhàn)略和提高股東價值相一致的提案。這是一個多部門協作的過程，公司也可以任命專門部門從事這項工作。在戰(zhàn)略篩選中，公司要做的工作是：（1）審查構想與戰(zhàn)略的一致性；（2）確定初評期間的費用預算；（3）確定復審日期以確保戰(zhàn)略和初評篩選之間周期與戰(zhàn)略的一致性。 在初評階，公司應當使構想付諸實施，進行初步的產品可行性研究并估算成本、資本和產品市場需求。在初評篩選中，要做的工作是：（1）弄清基本情況；（2）使關于競爭和替代的假設具體化；（3）初步估算現金流量和凈現值；（4）確定下一階段——經營評估階段的費用預算和持續(xù)期間。經營評估階段的費用預算包括信息獲取和產品開發(fā)成本。公司應當將信息獲取成本視作購買選擇權的成本，因此分析該階段應投入多少資金獲取信息可以參考期權定價理論。項目的信息風險越大，公司越愿意投資獲取信息，因為風險越高的股票，其期權越有價值。如果公司經初評篩選后決定不對項目投資，它應當終止該項目；如果決定繼續(xù)進行經營評估，這一階段的費用預算及其持續(xù)期間應與公司戰(zhàn)略確定的周期-風險權衡相一致。
在經營評估階段，公司應收集大量信息，完成產品說明書，開發(fā)并測試模型，進行市場調研，井精煉關于成本、資本和市場需求的所有前期假設，目的在于實施上一階段的信息戰(zhàn)略。在該階段獲取信息是-項多部門協作的工作，財務人員應成為生產、技術及營銷部門的戰(zhàn)略伙伴，爭取獲取能準確估算未來現金流量的信息。同時，財務人員必須經過培訓以提高分析信息的質量。在經營評估篩選中，財務人員要做的工作是：（1）最終評價關于基本情況、競爭性進入、替代及剩余價值的假設；（2）確定后續(xù)審計應復審的變量及審計日期；（3）評價項目凈現值與風險，明確項目的主要價值來源，計算財務業(yè)績指標，業(yè)績指標應包括項目凈現值及項目用期內每年EVA.而風險分析應包括確定凈現值及每年EVA的概率分布；（4）如果項目被批準，確定與資本預算相關的費用預算，資本預算應規(guī)定支持現金流量假設的項目周期內每年的費用水平，每年的資本投入與當年費用預算間應保持聯系以確保兩者在時間和戰(zhàn)略上保持一致；（5）確定產品投放市場的時間。
在項目決策階段。如果資本有限，公司可以使用財務指標概率分布對項目排序，較常見的有凈現值分布——戰(zhàn)略光柵圖，光柵圖顯示了每一種主要戰(zhàn)略光柵中每個備選方案的凈現值區(qū)間，每條豎線代表項目的凈現值區(qū)間，公司可以根據每個項目對項目組合總體風險的貢獻選擇項目，并根據公司總體戰(zhàn)略為每種戰(zhàn)略分配一定數量的資本。在光柵中。如果四種戰(zhàn)略同樣重要。高級經理人應弄清為什么戰(zhàn)略3中只有兩個備選方案；另外，既然除戰(zhàn)略3外，每種戰(zhàn)略都包含負凈現值的項目，公司投入的資本數量將取決于它打算承擔的總體組合風險。這些分析是資本預算必不可少的組成都分。
3.公司文化
公司文化對成功執(zhí)行所選戰(zhàn)略的資本預算至關重要。建立與戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)相一致的公司文化應做到：（1）取得員工對戰(zhàn)略的支持。公司文化應當與所選戰(zhàn)略和評估系統(tǒng)相一致，戰(zhàn)略不是短期方案，因而需要得到員工的長期支持。（2）加強對員工的培訓。員工培訓對有效的資本預算系統(tǒng)至關重要。財務人員及來自其他職能部門的人員應當了解資本預算系統(tǒng)的理論基礎和具體內容，以便理解其在執(zhí)行戰(zhàn)略中的重要作用。公司應當設計培訓計劃以提高預算編制者的績效，培訓應當成為從財務人員和部門經理那里獲取有助于精煉評估過程信息的戰(zhàn)略工具。培訓有助于解決不利于戰(zhàn)略執(zhí)行的組織障礙，是促成組織變化的直接要素，公司應將培訓費用資本化并進行攤銷而不應將其視為費用。（3）建立有效的報酬系統(tǒng)。要協調資本預算編制者的激勵與股東利益之間的矛盾，開發(fā)一個與股東財富掛鉤的報酬系統(tǒng)很有必要。公司可以采納基于EVA的報酬系統(tǒng)，對資本預算而言，該系統(tǒng)等同于基于凈現值，因為EVA是等同于凈現值存量指標的流量指標。因此，通過將報酬與EVA相聯系，管理層能提供與最大化凈現值一致的報酬激勵。不過。目標的實現不僅需要財務人員計算EVA和其他財務指標，還需要對整個資本預算系統(tǒng)進行完善。 綜上所述，作為發(fā)展競爭優(yōu)勢的關鍵因素，資本預算應與公司戰(zhàn)略協調一致。公司已不再只是與同行進行競爭，它們還與全球范圍內的所有公司展開競爭。如果擁有有效的資本預算系統(tǒng)，公司將能更好地籌集額外資本投資于研發(fā)及產品革新并獲得增長，而開發(fā)達樣一個系統(tǒng)需要將公司戰(zhàn)略、靈活的項目評估系統(tǒng)及公司文化有機地結合在一起。
