90年代末的并購潮流結(jié)束有一段時間，讓我們可以回顧一下這一時期的教訓。不過，我們并沒有太多時間進行回顧，因為新一輪并購潮又開始涌現(xiàn)了。上月，第一銀行（BancOne）和摩根大通（JP Morgon）完成并購，這是自2000年以來最大的一宗并購，總價值達580億美元。2月，美國移動電話運營商辛格勒無線公司（Cingular Wireless）以410億美元的代價，簽約收購AT&T移動公司。而西班牙桑坦德銀行（Santander Central Hispano）則出價830億英鎊（合150億美元），意欲收購英國的“艾比國民銀行”（Abbey National）。顯然，并購已再次成為時尚。

　　然而，對于多數(shù)出手闊綽的收購方企業(yè)，“成功”二字依然難以企及。有證據(jù)顯示，從長遠來看，大部分收購并不能讓股東受益。價值評估和溢價往往過高，經(jīng)營目標往往無法實現(xiàn)。此外，并購占用管理層太多時間。很明顯，多數(shù)收購方企業(yè)還不如把精力放到發(fā)掘內(nèi)部增長潛力上。

　　收購的成敗，我們怎樣才能判別呢？我們不妨從《收購邀約》（offer document）入手，此文件力圖說明并購價值，藉此打動股東。兩家企業(yè)合并后，是否實現(xiàn)了《收購邀約》中描述的成本節(jié)省及經(jīng)營改善？這方面的成功實例之一是皇家蘇格蘭銀行（Royal Bank of Scotland）。該銀行于2000年出資220億英鎊，收購“國民威斯敏斯特銀行”（NatWest），并在合并完成后實現(xiàn)了預計的成本節(jié)省。根據(jù)同樣標準，葛蘭素（Glaxo）和史克美占（SmithKline Beecham），以及勞艾德銀行（Lloyd‘s Bank）和TSB銀行的并購也是成功的。

　　普華永道（PwC）、畢馬威（KPMG）、AT科爾尼（AT Kearney）在1999年和2000年曾發(fā)表多份研究報告，將大型收購方企業(yè)的財務業(yè)績與其業(yè)內(nèi)同行進行對比。這些研究的結(jié)果一致顯示，高達50%-80%的并購企業(yè)，其業(yè)績不如并購之前的有機增長。

　　許多企業(yè)主管對實施并購的艱巨程度估計不足。我們不妨想象一下，合并兩個在規(guī)模和功能上表面雷同的組織會發(fā)生什么情形：兩個財務部門，兩個營銷部門，兩個研發(fā)部門，兩套生產(chǎn)或者零售網(wǎng)點，不同的信息技術(shù)和國際業(yè)務格局。并購所涉及的數(shù)字可能大得驚人：最終被放棄的通用電氣（GE）/霍尼韋爾（Honeywell）并購，會牽涉到全球各地50萬員工。此外，還會有國家不同、文化不同、時區(qū)不同、語言不同等種種復雜問題。至此，我們不難了解：為什么大部分并購都以失敗告終。

　　但也有成功的案例。收購方企業(yè)能夠達到它們的目標，即實現(xiàn)成本節(jié)省和協(xié)同效應，即便這需要跨越不同的國家與文化。上一輪并購潮期間，多數(shù)成功的大型收購方都聘請外部顧問協(xié)助其實施并購。當時人們普遍認為實施并購需要有獨特的技能和流程。而當時幾乎沒有幾家企業(yè)內(nèi)部擁有開展大規(guī)模實施的操作訣竅。

　　還有，許多雇主覺得自己的人手不夠。完成收購后，擺在企業(yè)面前的問題很明顯：即便有請來的顧問提供協(xié)助，實施階段還是需要大量人員。法國金融業(yè)近期的一項大型并購在完成后成立了450個“收購后工作組”，每組平均10名員工。這相當于有4500位管理者在全球各地處理各項實施課題，這還不算從外面請來的顧問。

　　在實施收購之前，管理者應該考慮：規(guī)模相當?shù)挠袡C增長舉措能為企業(yè)帶來什么？這些方案不會造成企業(yè)規(guī)模急劇擴大，也不會有大型收購帶來的緊迫感，但在許多情況下，讓企業(yè)進入新市場或國家，或者對工廠或新技術(shù)進行重大投資，亦可得到與并購相仿的效益，而無需承受并購所固有的風險。

　　收購方企業(yè)正越來越多地利用內(nèi)部資源來執(zhí)行并購的實施流程。有些企業(yè)已經(jīng)不是頭一次收購了，比如皇家蘇格蘭銀行。它們用各種方法建立企業(yè)內(nèi)部的并購操作訣竅，包括雇傭原來的顧問。這一趨勢還不限于跨國公司。一些規(guī)模較小的企業(yè)，以及有意借助積極收購發(fā)展壯大的公司，也在嘗試建立并利用內(nèi)部資源。

　　可是，并購這種事不過偶爾為之，為什么要創(chuàng)建雄厚的內(nèi)部資源呢？從長遠看，自己內(nèi)部實施會比請外部顧問合算。外部顧問對大型收購案的收費可高達每月1500萬英鎊。內(nèi)部實施也能讓企業(yè)對流程有更大的控制權(quán)。久而久之，企業(yè)的內(nèi)部并購技能就會非常熟練，以后再遇到收購，成功的可能性就會大得多。在有些情況下，收購實施本身就可以成為競爭優(yōu)勢的一大來源。

　　未來的收購方企業(yè)可以維持一個獨立的實施團隊，比如通用電氣資本公司（GE Capital），雖然這種做法比較少見。這種團隊是獨立的實體，企業(yè)在需要對收購進行整合的時候就來找他們。這一做法費用最昂貴，一年內(nèi)須有多個并購或其它項目才能令成本合理。但好處是企業(yè)通常能夠保證快速、穩(wěn)妥地完成對收購的整合。

　　其它收購方企業(yè)，比如法國水泥生產(chǎn)商拉法基（Lafarge），有一個小而獨立的并購部門，里面只有少數(shù)幾個工作人員。這種部門經(jīng)常負責統(tǒng)管收購的整合工作，并請來同事或外部顧問處理專門的問題或領域。這些企業(yè)讓員工輪流參與各種項目，從而把收購的操作訣竅推廣到整個公司，而不限于少數(shù)幾名并購整合專家。采用這一方法的企業(yè)，同樣也需要在一年內(nèi)有幾宗收購，才能令成本合理。

　　還有一種不那么昂貴的辦法：管理者可以在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展一套“收購方法論”（acquisition methodology）。此種辦法適合不打算經(jīng)常收購的企業(yè)，或者是比較分散化或規(guī)模比較小的企業(yè)。這種“方法論”是由管理者創(chuàng)建的一整套指引和成文的流程，凝聚企業(yè)在并購領域的集體知識與經(jīng)驗。完成之后，這套“方法論”交由一位高級經(jīng)理保管并由其擔負全責。娛樂業(yè)企業(yè)“格倫納達”（Granada）就指派其人力資源總監(jiān)擔負此責。

　　企業(yè)怎樣收集相關(guān)知識呢？首先，管理者應該研究以往的并購活動，匯總整理員工的正反兩方面經(jīng)驗。他們應當概述各項關(guān)鍵活動，編制檢查清單，總結(jié)各項里程碑事件及活動，評估人員編制要求，而最重要的是：制定成功的衡量標準。系統(tǒng)中應當標出具有相關(guān)知識的員工，以便在未來的并購項目中指派他們直接參與工作，或指導其他員工。理論上說，經(jīng)過這一番努力，應該能夠產(chǎn)生一套為本企業(yè)量身定做的收購流程指南。

　　企業(yè)內(nèi)部的“收購方法論”也有助于收購前的流程。它可以就規(guī)劃和盡職調(diào)查檢查清單（due diligence checklists）制定各項指引，并建立一個具備并購操作訣竅的人才數(shù)據(jù)庫。

　　系統(tǒng)化的規(guī)劃流程可增加并購的成功幾率：如果參與并購規(guī)劃的人得不到準確、一致的信息，如果員工在短時間內(nèi)每次都要“另起爐灶”，就很難產(chǎn)生成功的交易。預先制定的指引，還有助于挑選和管理外部顧問，確保他們在企業(yè)確立的參數(shù)內(nèi)開展工作，避免重復。

　　指引本身必須足夠靈活，能夠顧及不同類別的收購和不同層面的整合。例如，收購一家獨立運營的海外分公司，就可能需要財務和IT部門的較多投入。如果是兩套獨立的業(yè)務全面并購，就可能需要人力資源部門的較多關(guān)注，由其處理聘用法規(guī)、溝通和文化方面的問題。

　　企業(yè)不會不作試驗就投放產(chǎn)品，對待收購的實施也應如此：管理者完成“方法論”后，應該用較小規(guī)模的收購進行試驗。這將給員工提供一次關(guān)鍵的學習機會，并能檢驗剛制定出來的指引。

　　有人或許會說，創(chuàng)建這種“收購方法論”要比我們想象的更昂貴、更費時間。然而，并不一定非要如此。

　　初步流程的概述或許只要幾天時間就能編寫出來，然后交給高層主管修正。另外，還有別的方法可以降低成本。一個不常用的方法是請MBA學生做實習生，去做指引研究的重活。多數(shù)MBA學生巴不得參與和并購相關(guān)的項目。

　　如果管理者覺得所有這些方案的工作量都太大，或許他們最好遠離收購。任何有經(jīng)驗的收購者都會告訴你，交易前期的規(guī)劃工作只是冰山一角。把收購進行下去，解決收購過程中冒出的種種問題，需要巨大的毅力與奉獻精神?；蛘撸髽I(yè)總是可以去請顧問。他們當然不會有什么怨言，因為他們在用收購者的錢磨練自己的操作訣竅。

　　并購失敗的代價越來越高。并購將決定企業(yè)未來的興衰，在其重新進入企業(yè)日程之際，企業(yè)迫切需要把相關(guān)流程納入自己的控制之下。