企業(yè)接班人計(jì)劃（succession planning），又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。

　　（一）企業(yè)接班人計(jì)劃的三個階段及實(shí)施步驟

　　1.企業(yè)接班人計(jì)劃的三個階段一般來說，高潛能人才的開發(fā)主要包括三個階段：

　?。?）挑選高潛能人才。即將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績或者是工作上有突出業(yè)績表現(xiàn)的人挑選出來。在這一階段，最初可能會有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時間的流逝，一些人會因?yàn)榱鲃印⒖冃Щ騻€人努力方面的原因而逐漸減少。

　?。?）開發(fā)高潛能人才。通過制定競賽模型，考核高潛能人才的各項(xiàng)素質(zhì)，如口頭或書面表達(dá)能力，人際關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)能力等。

　　（3）讓高潛能人才試演領(lǐng)導(dǎo)角色。在這個階段中，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在開發(fā)這些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些繼任人接觸，并使這些高潛能人才對公司文化有更深的了解。

　　2.企業(yè)接班人計(jì)劃的實(shí)施步驟繼任管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它的主要任務(wù)是為企業(yè)儲備未來的領(lǐng)導(dǎo)人，它關(guān)注繼任人員的潛力與未來的發(fā)展，因此對企業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展有重大意義。

　　開發(fā)一個有效的企業(yè)接班人計(jì)劃應(yīng)包括以下11個步驟：

　　（1）審查、分析相關(guān)文件。對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案進(jìn)行分析和審查。

　?。?）啟動組織會議、制訂方案。在組織會議上確定實(shí)施方案的范圍，交付成果，時間限制，企業(yè)可以使用的資源，項(xiàng)目的成員等內(nèi)容。

　?。?）對高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。對管理層人員進(jìn)行培訓(xùn)的目的是，爭取他們對企業(yè)接班人計(jì)劃的支持和理解。召開管理層人員培訓(xùn)會，并在會議介紹企業(yè)接班人計(jì)劃的方法和測評流程，時間一般控制在兩個小時左右。

　?。?）進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動因素的行為描述。進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動因素的行為描述，是確定所有測評的基礎(chǔ)，其目的是確定價(jià)值驅(qū)動因素行為描述庫。這個步驟需要3—4人參加，企業(yè)總經(jīng)理和人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須參加，需要半天的時間。

　?。?）設(shè)計(jì)并確定崗位價(jià)值驅(qū)動模型。對價(jià)值驅(qū)動模型而進(jìn)行設(shè)計(jì)需考慮崗位描述、業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等相關(guān)因素。不同的崗位有不同的價(jià)值驅(qū)動模型，企業(yè)必須確定高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動模型，才能對這些高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動模型。模型創(chuàng)建的過程應(yīng)基于價(jià)值分類方法論。

　　模型創(chuàng)建成功后，就要證實(shí)并最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動模型，可以采用焦點(diǎn)小組形式，小組的成員由每個部門的管理者組成。

　?。?）開發(fā)測評工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)測評。首先要依據(jù)崗位設(shè)計(jì)測評問卷。然后由高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測評。

　　測評流程一般分為兩個并行的工作程序：將現(xiàn)在的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對照企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動模型進(jìn)行測評；選擇企業(yè)的關(guān)鍵員工，將他們對照相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動模型進(jìn)行測評。

　?。?）生成高層領(lǐng)導(dǎo)測評報(bào)告并撰寫綜合報(bào)告。每個高層管理人員和關(guān)鍵員工都將會收到一份測評報(bào)告，內(nèi)容包括：個人價(jià)值驅(qū)動因素的評估描述；單項(xiàng)得分；個人價(jià)值驅(qū)動因素評估描述與崗位的價(jià)值驅(qū)動模型之間的契合程度；個人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。

　　然后高層領(lǐng)導(dǎo)將依據(jù)以上的結(jié)果，撰寫總結(jié)報(bào)告，包括以下內(nèi)容：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力差距、企業(yè)高層管理的人才連續(xù)性等。

　?。?）設(shè)計(jì)高層管理員工開發(fā)方案。在識別企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼人才后，企業(yè)還要根據(jù)他們個人的測評結(jié)果，將要繼任的關(guān)鍵崗位的價(jià)值驅(qū)動模型、個人與關(guān)鍵崗位的匹配程度設(shè)計(jì)出針對這些后繼人才的開發(fā)方案，并在實(shí)際開發(fā)過程中進(jìn)行不斷反饋和調(diào)整。

　　（二）CEO接班人計(jì)劃操作流程CEO的繼任對于一個公司來說可能顯得尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時，都有其非常規(guī)范的操作流程：

　　1. 由董事會負(fù)責(zé)對企業(yè)下一任CEO進(jìn)行任命由于產(chǎn)權(quán)明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長遠(yuǎn)利益去考慮企業(yè)接班人問題，因此董事會將對下一任CEO的任命擁有決定權(quán)。其一般做法是在董事會里成立一個小組，成員不宜超過5人，其職責(zé)是評價(jià)企業(yè)高層管理班子及其領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)工作。將現(xiàn)任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處于董事會監(jiān)督之下。

　　2.董事會要制定CEO職位選擇的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)董事會要做出企業(yè)今后5—10年內(nèi)需要人才的選擇，就要制定3-5個特定的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在—個重組特征明顯的行業(yè)里（如電信），是否具有超凡的談判技藝的CEO相當(dāng)關(guān)鍵。

　　3.董事會對候選人進(jìn)行選擇并做出決定董事會要開列一個候選人名單，不僅包括內(nèi)部候選人，還要有外部候選者，然后做出正確的決定。董事會可以通過對比、親自與候選人見面等方式，獲得最佳人選。

　　4.董事會對候選人進(jìn)行面談選擇適當(dāng)?shù)腃EO時，董事會至少要與候選人進(jìn)行4個小時左右的交流，以做出較佳的決定。有時董事會不得不利用整個周末來考察候選人，一個一個地面談，然后集體做出抉擇。

　　5.實(shí)行公開、公平競爭，確保選到最佳人選比較成熟的企業(yè)的繼任CEO是在上任前數(shù)月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對所有的候選者實(shí)行公正、公開的競爭，就極可能找到最佳的候選人。

　　6.對候選人進(jìn)行全方位的評估，讓其提供具有深度的、獨(dú)立的評估運(yùn)用數(shù)據(jù)對候選人進(jìn)行全方位評估，并在交流與探討之中幫助董事會和現(xiàn)任CEO真正了解候選人，從而吸納聰慧的人才加入。

　　7.不斷充實(shí)企業(yè)的人才庫董事會要不斷充實(shí)企業(yè)的人才庫，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應(yīng)在幾年前便開始籌劃，以保持企業(yè)人才庫的持續(xù)性。大多數(shù)成功的企業(yè)總是不斷地補(bǔ)充自己的基因庫，一是通過提升本企業(yè)管理人員，二是從企業(yè)外部聘任管理者。此外，董事會和現(xiàn)任CEO要保持連貫性的工作，確定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。

　　（三）實(shí)施企業(yè)接班人計(jì)劃的注意事項(xiàng)

　　1. 確定組織需求人才的能力確定組織需求人才的能力是制定實(shí)施企業(yè)接班人計(jì)劃的第一步。企業(yè)戰(zhàn)略是組織的關(guān)鍵能力來源，而企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人則是戰(zhàn)略實(shí)施的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求。

　　2.注意運(yùn)用評估工具對潛在候選人進(jìn)行評估對潛在的候選人進(jìn)行評估時要注意運(yùn)用評估工具，常用的評估工具包括績效考核的數(shù)據(jù)，還可運(yùn)用在招聘甄選中慣用的個性和心理測試、角色扮演、評價(jià)中心等方式。候選人能否人圍，要以某段時間內(nèi)的績效水平，改進(jìn)程度及工作中表現(xiàn)出來的能力與潛質(zhì)等為依據(jù)。

　　3.要為企業(yè)接班人提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃企業(yè)接班人選經(jīng)過前一階段的評估，將獲得有關(guān)其績效及能力評估的詳細(xì)反饋。企業(yè)要根據(jù)未來職位的素質(zhì)模型確定對接班人的培訓(xùn)需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任未來職位要求所需要的各種專業(yè)知識和能力。為企業(yè)接班人量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其分配具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任務(wù)，這樣，雙重的壓力及動力使真正優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出。

　　4.關(guān)注職位空缺及候選人的接班人發(fā)展?fàn)顩r企業(yè)接班人計(jì)劃的最終目標(biāo)是保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候能為職位找到合適的人選。它關(guān)注與管理的對象是職位與接班人兩個方面，協(xié)同把握職位空缺及候選人發(fā)展的動態(tài)情況。

　　5.繼任并非選擇組織領(lǐng)導(dǎo)人的終點(diǎn)企業(yè)接班人計(jì)劃并不以找到了組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人為終點(diǎn)，它延伸至新的任職者真正接任工作，行使職權(quán)那一刻。

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　　有效的企業(yè)接班人計(jì)劃，不僅需要確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。

　　每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位在任者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時間，進(jìn)行企業(yè)接班人計(jì)劃的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，這樣公司才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)性地發(fā)展。