一段時(shí)間以來，我國相當(dāng)一部分企業(yè)往往只重視市場開拓與資本運(yùn)作，卻相對(duì)放松了內(nèi)部管理（包括成本管理），結(jié)果造成高收入、高成本，甚至低收入、高成本，經(jīng)濟(jì)效益在低水平徘徊。下大力氣改進(jìn)成本管理體系，提高成本管理水平，已成為其現(xiàn)實(shí)的、迫切的選擇。

　　節(jié)約型社會(huì)需要成本管理

　　有人認(rèn)為我國企業(yè)的低人工成本已經(jīng)使得產(chǎn)品成本很低，沒有太大的降低空間。筆者以為，我國企業(yè)產(chǎn)品成本水平到底怎樣，要看從哪個(gè)角度去觀察。我國的人工成本比起發(fā)達(dá)國家來說的確不算高，但人工費(fèi)用只是產(chǎn)品成本的一部分，除此之外的其他部分的成本狀況就很不樂觀。有資料顯示，我國高能耗企業(yè)的能源利用效率與世界先進(jìn)水平相比差距較大，其中電力、鋼鐵、有色、建材、化工等8個(gè)高能耗行業(yè)主要產(chǎn)品單位能耗平均比國際先進(jìn)水平高40%。以鋼鐵行業(yè)的原材料或能源消耗來說，2004年，我國大中型鋼鐵企業(yè)噸鋼綜合能耗為761千克標(biāo)煤，比國際先進(jìn)水平高81千克標(biāo)煤；噸鋼耗新水11.15m3，比國際先進(jìn)水平高7.3m3；固體廢物綜合利用率60.4%，比國際先進(jìn)水平低37.6個(gè)百分點(diǎn)。我國產(chǎn)品的能耗如此之高，既有生產(chǎn)技術(shù)落后的原因，也有成本控制不力的影響，如跑冒滴漏造成的浪費(fèi)，制度不嚴(yán)格、責(zé)任不到位造成的流失，信息不暢通、不及時(shí)造成的失控，等等。但無論如何，上述資料至少說明相當(dāng)一部分企業(yè)或行業(yè)的產(chǎn)品成本管理不善，存在著較大的成本降低空間。

　　放松成本管理的后果是高成本腐蝕掉了來之不易的收入和利潤。但為什么仍有一些企業(yè)的成本管理不被重視、成本降不下來呢？這其中除技術(shù)原因外，有可能是因?yàn)槭袌銮闆r一時(shí)較好，暫時(shí)能夠維持較高的收入，高成本的危害尚不顯見；還可能是因?yàn)楦倪M(jìn)成本管理要下大功夫，成效卻不及擴(kuò)大銷售來得快，等等。在筆者看來，我國企業(yè)的成本管理得不到重視，相當(dāng)程度是思想意識(shí)問題。這就需要從認(rèn)識(shí)上弄清楚：目前我們的企業(yè)是否應(yīng)該重視成本管理，是否能夠通過抓成本管理提高效益？怎樣才能通過有效的成本管理提高效益？

　　降本可以出效益

　　下面兩篇文章是對(duì)企業(yè)改進(jìn)成本管理及其所取得的效益的報(bào)道，讀來令人鼓舞。

　　一篇來自武漢鋼鐵公司�！堕L江日?qǐng)?bào)》2008年7月12日頭版一則名為《內(nèi)降成本，外拓市場，武鋼半年利潤過60億》的短文稱：“今年上半年武鋼集團(tuán)生產(chǎn)鐵1 071萬噸、鋼1 126萬噸、材1 061萬噸，分別比上年同期增長44%、54.9%和58.09%，預(yù)計(jì)銷售收入631.79億元，利潤50.12億元，均創(chuàng)歷史同期最好水平。”“武鋼生產(chǎn)經(jīng)營面臨罕見困難和挑戰(zhàn)：礦山、煤炭、油料等上游產(chǎn)品價(jià)格屢次‘翻跟頭’，雪災(zāi)造成運(yùn)輸異常緊張，成本壓力驟增。武鋼內(nèi)降成本，外拓市場，內(nèi)部緩建、停建部分技改項(xiàng)目，各類費(fèi)用一律壓縮10%，加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，轎車面板攻入日系高端汽車廠家，百米重軌從試生產(chǎn)到獲得到鐵道部審查通過，僅用時(shí)4個(gè)月……”“鑒于下半年仍然嚴(yán)峻的形勢，武鋼表示將采用回收雜礦、增加自產(chǎn)礦、減少進(jìn)口礦等方式，降低礦石成本，同時(shí)嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性投資和消費(fèi)性開支等，確保全年實(shí)現(xiàn)利潤100億元。”

　　另一篇是介紹吉利汽車公司以成本取勝的做法�！冻杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)業(yè)績》（本刊2008年第6期）一文介紹了吉利汽車公司通過降低成本取得良好效益的情況，并指出，吉利公司取得這樣的業(yè)績靠的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。“吉利實(shí)施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要通過三大途徑。首先，不斷擴(kuò)張形成規(guī)�；瘍�(yōu)勢。……其次，控制零部件成本并注重研發(fā)。……最后，加強(qiáng)供銷渠道管理。”文章分析道：“如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要將價(jià)格控制在行業(yè)平均（甚至低于平均）水平，就能獲得高于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。因此，一旦贏得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)就具備了進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)、擴(kuò)大市場份額的良好條件。”

　　這兩篇文章是對(duì)懷疑“企業(yè)是否應(yīng)該重視成本管理，是否能夠通過抓成本管理提高效益”的很好回答，有力地說明我國企業(yè)當(dāng)前有必要下力氣抓好成本管理；抓成本管理不但能夠出效益，而且能使企業(yè)沖出重圍，贏得發(fā)展。經(jīng)過幾十年的市場經(jīng)濟(jì)磨練，除了壟斷行業(yè)外，我國大多數(shù)企業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，不大容易再像改革之初那樣一夜暴富；靠資本運(yùn)作發(fā)財(cái)則要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)多數(shù)企業(yè)而言并不適合。而努力降低成本、通過成本的降低提高利潤，卻是企業(yè)永恒的主題。

　　成本管理經(jīng)驗(yàn)談

　　那么，怎樣通過成本管理提高企業(yè)的效益呢？這方面的途徑與方法很多，可以參考的書籍、資料也很多，沒有必要在此贅述，但有幾條“經(jīng)驗(yàn)”特別值得一提：

　　其一，抓成本管理要從基礎(chǔ)工作抓起。在一些人看來，進(jìn)行成本管理就得引進(jìn)新方法，最好是國外的最新方法，這樣才算得上時(shí)尚、先進(jìn)。其實(shí)不然。首先，我國長期以來形成的來自本土企業(yè)、行之有效的成本管理方法（如邯鋼的“成本否決法”、新興集團(tuán)的“預(yù)算控制法）與我國企業(yè)的結(jié)合度最高，實(shí)用性很強(qiáng)。在注意引進(jìn)國外最新成本管理方法的同時(shí)，踏踏實(shí)實(shí)地用好自己已有的成功方法，對(duì)提高成本管理水平非常有效。其次，不少企業(yè)的成本管理上不去，不在于沒有掌握最新的成本管理方法，而在于基礎(chǔ)工作薄弱。所謂成本管理基礎(chǔ)工作，是指執(zhí)行和及時(shí)修訂合理的成本定額、規(guī)范材料領(lǐng)用、健全原始記錄、嚴(yán)格計(jì)量檢測等。這些基礎(chǔ)工作是上世紀(jì)七八十年代所提倡的，聽上去“陳舊不堪”，但時(shí)至今日很多企業(yè)依然沒有做好，這也是導(dǎo)致不少企業(yè)成本費(fèi)用高的根本原因之一。實(shí)際上，任何一種成本管理方法（即使是最新式的）都需要有健全的基礎(chǔ)工作作為保障。但做好基礎(chǔ)工作卻是一件并非一朝一夕能夠解決的奠基性工程。要了解新方法可以請(qǐng)人講課、可以外出考察，而提高和規(guī)范成本管理基礎(chǔ)工作需要下的力氣要比這大得多，并很可能會(huì)遭到習(xí)慣勢力的抵觸，對(duì)此需要有充分的思想準(zhǔn)備。

　　其二，改進(jìn)成本管理應(yīng)與其他相關(guān)工作同時(shí)進(jìn)行。這里的“其他相關(guān)工作”主要包括企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改造和信息化管理。

　　有什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營，就會(huì)有什么樣的成本，改進(jìn)成本管理與改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營密不可分。比如，實(shí)行作業(yè)成本管理，首先要對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分析，辨別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，然后采取措施消除非增值作業(yè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將生產(chǎn)經(jīng)營過程改造成能產(chǎn)生價(jià)值的過程；生產(chǎn)經(jīng)營過程優(yōu)化了，才能消除浪費(fèi)、降低成本。沒有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的改造，便不可能實(shí)施作業(yè)成本管理，也不可能實(shí)現(xiàn)成本的大幅度降低。再如，通過實(shí)施ERP提高管理效率，也要對(duì)采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃和優(yōu)化，以資源的最佳組合降低成本，獲取高利潤。改進(jìn)成本管理，不可能不觸動(dòng)原有的生產(chǎn)經(jīng)營或資源配置，不可能不結(jié)合企業(yè)的整體改造而單獨(dú)進(jìn)行。

　　降低成本還需要及時(shí)掌握成本信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本形成過程的適時(shí)監(jiān)控，這就要改造企業(yè)的信息傳遞系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化管理。實(shí)現(xiàn)信息化管理同樣有很多途徑，例如ERP系統(tǒng)就是管理信息化的一個(gè)典型。ERP系統(tǒng)憑借信息技術(shù)，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行的管理平臺(tái)；有了這個(gè)平臺(tái)，有關(guān)人員就能在第一時(shí)間了解與成本有關(guān)的各種信息，及時(shí)做出正確的決策，保證資源的優(yōu)化配置，保證成本最低。上文提到的某大型國有機(jī)電企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)成本管理混亂，原因之一便是與成本有關(guān)的資料數(shù)據(jù)不夠真實(shí)，傳輸不暢，以致管理者無法掌握成本狀況，不能做出正確決策；這迫使企業(yè)痛下決心推行ERP系統(tǒng)，實(shí)行管理信息化。經(jīng)過信息化改造，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程的適時(shí)監(jiān)控，成本數(shù)據(jù)可及時(shí)反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，管理效率大為改觀。

　　其三，成本管理的視野要寬廣。企業(yè)產(chǎn)品成本既受制于產(chǎn)品制造過程，也取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，并與原材料和機(jī)器設(shè)備的采購、員工的聘用有關(guān)。所以對(duì)成本的控制不能局限于生產(chǎn)過程，而要延伸到產(chǎn)品成本形成的各個(gè)階段，特別是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。一般認(rèn)為，產(chǎn)品成本絕大部分在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已決定，產(chǎn)品生產(chǎn)過程再節(jié)約，能控制住的也只是成本中的一小部分。備受推崇的目標(biāo)成本管理、邯鋼的“成本否決法”，都是先根據(jù)市場情況設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，再嚴(yán)格按照確定好的成本標(biāo)準(zhǔn)制造產(chǎn)品。20世紀(jì)七八十年代，日本企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本法大大增強(qiáng)了其產(chǎn)品的國際競爭力，美國《財(cái)富》雜志發(fā)表評(píng)論說：“……日本最富潛力的競爭武器為：預(yù)測、監(jiān)控和解釋成本的體系。其理論與技術(shù)似乎缺乏精密性和密切的相關(guān)性，相當(dāng)簡單……但是卻有效。它引導(dǎo)和促使設(shè)計(jì)人員以盡可能低的成本設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)人員導(dǎo)入新產(chǎn)品有相當(dāng)大的自由空間，使得產(chǎn)品能快速占領(lǐng)市場。”日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也好，我國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也罷，都證明了成本管理的視野要超越生產(chǎn)過程，要全面，否則成本管理的效果會(huì)十分有限。