金融危機(jī)迫使企業(yè)重新審視和評(píng)估其現(xiàn)有長(zhǎng)期激勵(lì)方案的有效性，并精心設(shè)計(jì)新的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。應(yīng)通合理制定長(zhǎng)期激勵(lì)在高管全面薪酬中的比例、慎重選擇激勵(lì)工具、考慮多種方案組合、合理設(shè)計(jì)授予和行權(quán)指標(biāo)、進(jìn)行科學(xué)的估值、調(diào)整授予頻率、改善信息披露和監(jiān)管等手段，使高管薪酬與公司的長(zhǎng)期發(fā)展協(xié)調(diào)一致。

　　股票期權(quán)激勵(lì)曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機(jī)使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權(quán)本意味著可以以較低價(jià)格購(gòu)入公司股票，在股價(jià)高升時(shí)賣出以獲利，但在目前的市場(chǎng)狀況下，大多數(shù)公司的股價(jià)已低于其行權(quán)價(jià)格，期權(quán)對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣。因此在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化和市場(chǎng)波動(dòng)的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也開始叫停金融企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)。

　　究竟是繼續(xù)堅(jiān)持長(zhǎng)期激勵(lì)將個(gè)人與公司的未來捆綁，還是在此時(shí)局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)有效匹配才不至于引起社會(huì)的非議和質(zhì)疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務(wù)高級(jí)經(jīng)理李巍女士。

　　低迷仍需激勵(lì)

　　雖然在目前股價(jià)嚴(yán)重下挫的情況下，越來越多的股票期權(quán)計(jì)劃潛水，但從另一個(gè)角度看，這可能成為公司審視、改善現(xiàn)有及未來長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的好時(shí)機(jī)。然而根據(jù)普華永道的一項(xiàng)關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過80％的受訪公司并未計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期激勵(lì)做任何改變或補(bǔ)充。超過60％的受訪公司甚至沒有認(rèn)真考慮過金融危機(jī)對(duì)其長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的影響。

　　對(duì)此李巍表示，在市場(chǎng)低迷時(shí)期，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃可能為公司和員工提供更好的長(zhǎng)期價(jià)值。首先，股票或股權(quán)激勵(lì)的估值相對(duì)較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權(quán)價(jià)格，在行權(quán)時(shí)花費(fèi)較少。在理想情況下，經(jīng)濟(jì)形式好轉(zhuǎn)時(shí)員工也會(huì)享受更多的股價(jià)上升收益。同時(shí)，授予股權(quán)激勵(lì)可以取代其他中短期的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。“因此，這是一個(gè)切實(shí)可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現(xiàn)金流出的激勵(lì)方法。”

　　降薪和裁員并非解決危機(jī)的最佳方法，重新審視開源節(jié)流的可能性更為重要。根據(jù)普華永道Saratoga調(diào)查顯示，我國(guó)上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲的22%和美國(guó)的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生翻天覆地的影響。而且根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，降薪和裁員會(huì)對(duì)員工士氣和企業(yè)穩(wěn)定性造成極大的負(fù)面影響，從而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成更大的損害。“面對(duì)危機(jī)，企業(yè)最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創(chuàng)利能力，如擴(kuò)大銷量，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，或削減其他費(fèi)用支出。”李巍直言。

　　估值的缺失

　　普華永道的這份全球長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)查報(bào)告同時(shí)顯示，約30%制定了長(zhǎng)期激勵(lì)的受訪企業(yè)在授予長(zhǎng)期激勵(lì)的時(shí)候沒有進(jìn)行任何估值。約70%的受訪公司根據(jù)職位高低或崗位價(jià)值系數(shù)決定長(zhǎng)期激勵(lì)授予量，僅有13%的受訪公司會(huì)考慮長(zhǎng)期激勵(lì)與員工薪酬總額的關(guān)系。只有13%的企業(yè)在確定授予個(gè)人的數(shù)量是考慮與其薪酬水平的關(guān)系。由于缺乏市場(chǎng)價(jià)值作為參考，非上市公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行準(zhǔn)確估值更加困難。但在上市公司中，多數(shù)長(zhǎng)期激勵(lì)在授予之前也都沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)墓乐?。這種缺失無法正確體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值，可能會(huì)造成長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴(yán)重背離公司的薪酬戰(zhàn)略。

　　按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則(IFRS2)和新的中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(CAS)，長(zhǎng)期激勵(lì)在財(cái)務(wù)報(bào)表中應(yīng)按其公允價(jià)值記入費(fèi)用。因此，公司授予長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓乐担瑢?duì)于評(píng)估長(zhǎng)期激勵(lì)的成本是非常重要的。而且恰當(dāng)?shù)墓乐的芡ㄟ^將長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)其總體薪酬戰(zhàn)略的扭曲。

　　此外，目前的金融危機(jī)在很大程度上源于金融機(jī)構(gòu)在追求利潤(rùn)的過程中過度冒險(xiǎn)，因此建立與風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)相匹配的薪酬制度就顯得至關(guān)重要。由于上市公司的高管薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)受到公眾的監(jiān)督，其績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)更加透明，并且考慮有風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整作用的績(jī)效衡量指標(biāo)。

　　“而絕大部分企業(yè)目前的績(jī)效管理并未體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素。很多公司以銷售額定獎(jiǎng)金，但這些銷售額卻可能存在變數(shù)，不能全部確認(rèn)為收入，成本在此期間也會(huì)發(fā)生變化。”李巍坦言。

　　有效的業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：指標(biāo)設(shè)置要平衡，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)應(yīng)兼顧運(yùn)營(yíng)和發(fā)展等具有前瞻性的指標(biāo)。我國(guó)企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置中往往過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而且有重疊性，不能全面反映公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Α６噙\(yùn)用滾動(dòng)型指標(biāo)，如若干年的滾動(dòng)平均值，而非僅考慮單一年度值。在設(shè)計(jì)遞延薪酬時(shí)更應(yīng)與滾動(dòng)指標(biāo)相掛鉤。

　　“組合式”解決方案

　　“長(zhǎng)期激勵(lì)是最能有效地把高管和股東利益緊密聯(lián)系的薪酬工具，所以越是危機(jī)時(shí)刻越應(yīng)加強(qiáng)長(zhǎng)期激勵(lì)的運(yùn)用。”李巍特別強(qiáng)調(diào)說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長(zhǎng)期激勵(lì)有時(shí)確實(shí)類似“形式主義”，尤其在當(dāng)前資本市場(chǎng)慘淡的時(shí)局下，普華永道調(diào)查報(bào)告顯示，約70％的受訪企業(yè)將長(zhǎng)期激勵(lì)的等待期設(shè)定為一年以內(nèi)，并且指標(biāo)設(shè)定側(cè)重單一年度的靜態(tài)指標(biāo)，使高管更注重公司的短期業(yè)績(jī)，而非長(zhǎng)期。

　　這些現(xiàn)象和數(shù)據(jù)從另一個(gè)角度說明了公司在長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。

　　據(jù)李巍介紹，很多公司在進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有慎重考慮自身的特點(diǎn)及激勵(lì)目的，方案設(shè)計(jì)更多是一種追求時(shí)尚感或復(fù)制別的公司的做法，而非與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)情況掛鉤。比如有的公司現(xiàn)金壓力很大，卻采用以現(xiàn)金支付的激勵(lì)方式，如股票增值權(quán)，還有很多公司沒有充分考慮市場(chǎng)的波動(dòng)性，在方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有設(shè)計(jì)封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。

　　“與國(guó)內(nèi)公司相比，國(guó)外高管的長(zhǎng)期激勵(lì)多采用組合形式，即同時(shí)運(yùn)用2~3種長(zhǎng)期激勵(lì)工具，以降低風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用最為普遍的工具包括股票期權(quán)，限制性股票和業(yè)績(jī)股票，而我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)工具在運(yùn)用上較為單一，多只采用一種激勵(lì)工具。”

　　根據(jù)普華永道關(guān)于高管長(zhǎng)期激勵(lì)的全球?qū)嵺`調(diào)查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因?yàn)樗軐?duì)參加者提供較有保障的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)減少對(duì)公司費(fèi)用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認(rèn)識(shí)與了解，這一趨勢(shì)尚未在中國(guó)顯現(xiàn)出來。“由于以前的外匯管制，股票增值權(quán)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)工具多被在香港地區(qū)、美國(guó)或其他海外市場(chǎng)上市的中國(guó)公司所采用。”李巍解釋說。

　　她的建議是，上市公司也可以考慮其他長(zhǎng)期激勵(lì)方法，例如業(yè)績(jī)股票計(jì)劃、虛擬股票，或采用非市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)來盡量減少市場(chǎng)波動(dòng)的影響。由于較少的法規(guī)限制和受市場(chǎng)波動(dòng)影響較輕，非上市公司比上市公司在應(yīng)用長(zhǎng)期激勵(lì)工具方面更具靈活性。要合理增加長(zhǎng)期激勵(lì)和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結(jié)構(gòu)，使高管薪酬與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致，并減輕現(xiàn)金流壓力。尤其是在目前市場(chǎng)環(huán)境下，那些期權(quán)嚴(yán)重潛水的公司，有必要重新審視和評(píng)估其現(xiàn)有長(zhǎng)期激勵(lì)方案的有效性，并從工具選擇、授予目標(biāo)范圍確定、授予量和分配方法、科學(xué)的估價(jià)、設(shè)置具有風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整作用的績(jī)效衡量指標(biāo)等方面精心設(shè)計(jì)新的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。

　　提升人力資本回報(bào)率

　　2009年5月11日普華永道中國(guó)發(fā)表的《2008年中國(guó)上市企業(yè)人力資本影響力研究報(bào)告》結(jié)果顯示，提高人力資本核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)企業(yè)渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的良策。事實(shí)上與美國(guó)及歐洲企業(yè)相比，中國(guó)上市企業(yè)人力資本的有效性存在著極大的提升空間。

　　從“人均業(yè)務(wù)收入”與“人均利潤(rùn)”兩項(xiàng)衡量人力資本財(cái)務(wù)影響力的基礎(chǔ)指標(biāo)來看，中國(guó)企業(yè)人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤(rùn)分別為美國(guó)企業(yè)的1/3和1/6，在員工創(chuàng)收和盈利能力上與美國(guó)企業(yè)的差距十分明顯。隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和全球化程度的加強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)必須衡量并提升人力資本的業(yè)績(jī)并且對(duì)人工成本進(jìn)行前瞻性的管理。

　　據(jù)李巍介紹，“人力資本投資回報(bào)率”指標(biāo)用于衡量企業(yè)對(duì)員工的每一份投入所獲得的稅前利潤(rùn)，建立起企業(yè)盈虧、基礎(chǔ)業(yè)績(jī)水平提升和人力資本投資管理之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系。中國(guó)企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率為2.0，領(lǐng)先于歐洲企業(yè)的比率1.2及美國(guó)企業(yè)的比率1.5。然而，中國(guó)企業(yè)較高的人力資本投資回報(bào)率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強(qiáng)的創(chuàng)利能力。

　　中國(guó)企業(yè)的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)的15%~50%。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)程度的加深，許多中國(guó)企業(yè)正在削減薪酬福利成本以壓縮運(yùn)營(yíng)開支，然而這個(gè)空間實(shí)際上已經(jīng)十分有限。還有可能導(dǎo)致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業(yè)往往需要投入更多的成本來彌補(bǔ)因員工非正常流失給業(yè)務(wù)帶來的負(fù)面影響，得不償失。

　　從長(zhǎng)期而言，中國(guó)企業(yè)可通過有效激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、控制非工資成本、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)以及保持合理的薪酬水平等綜合手段，提升企業(yè)的人力資本回報(bào)能力。普華永道咨詢合伙人高博瑞（Mark Gilbraith）對(duì)此表示：“留住關(guān)鍵人才，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)而非回報(bào)服務(wù)年限，應(yīng)是所有CEO的優(yōu)先考慮。無論在經(jīng)濟(jì)起飛或市場(chǎng)放緩的情況下，對(duì)人力資本的投入關(guān)系到整體業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)及成功。CEO應(yīng)在降低成本與培養(yǎng)人才以提高生產(chǎn)率兩者之間做出平衡，這對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景非常重要。”

　　正如易凱資本CEO王冉所言，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，人才的聚攏和激勵(lì)才是制造卓越與平凡的分水嶺。凡是不考慮團(tuán)隊(duì)利益、不解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題的改革和改制方案，無論是看起來多么驚天動(dòng)地且氣吞山河的大思路與大手筆都是沒有根基的，將注定是新瓶裝舊酒，換湯不換藥。有些事情需要從改變基因做起。與不解決基因問題的大手筆相比，我更愿意相信能夠改善基因的小手筆對(duì)全局可能帶來的價(jià)值和影響。