整個汽車產業(yè)產能過剩、燃油價格不斷攀升、人民幣匯率進入上升通道…… 親身經歷了豐田在夾縫環(huán)境下后來居上成為全球汽車業(yè)霸主的大竹哲也相信基于持續(xù)改善理念的精益生產管理模式將帶領天津一汽豐田在中國市場再度勝出。
2006年3月12日下發(fā)的《國務院關于加快推進產能過剩行業(yè)結構調整的通知》（國發(fā)[2006]11號）把近幾年風光無限的中國汽車產業(yè)也貼上了產能過剩的標志。這一通知指出，所有新建汽車整車生產企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)跨產品類別的生產投資項目，除滿足產業(yè)政策要求外，還要滿足自主品牌、自主開發(fā)產品的條件；現(xiàn)有企業(yè)異地建廠，還必須滿足產銷量達到批準產能80%以上的要求。實際上，早在2005年12月21日，在國務院新聞辦召開的新聞發(fā)布會上，汽車就被發(fā)改委列入了九大產能過剩產業(yè)之一。國家發(fā)改委產業(yè)政策司司長劉治說：“汽車行業(yè)的產能目前產大于銷200萬輛，在建的生產能力還有220萬輛，正在醞釀和籌劃的新上能力達800萬輛，如果都建成的話，產能遠遠大于市場需求�！卑l(fā)改委有關人士擔憂，如果不對投資進行限制，“十一五”末汽車產能可達2000萬輛左右，比實際需求多出一倍還多。
“中國汽車行業(yè)的整體利潤的確在下降，當然與之對應的客戶獲得的價值在增加，這對整個行業(yè)的長遠發(fā)展來說，未嘗不是一件好事情�！碧旖蛞黄S田有限公司財務部長大竹哲也很從容地對《首席財務官》雜志表示，“事實上，豐田在美國市場開始獲得大規(guī)模增長的時候，也是在整個市場走向成熟之后�！�
的確，豐田在1958年首次進入美國市場時年銷量僅為288輛，從這個時點上說，豐田其實沒有分享到20世紀50年代到70年代初美國汽車業(yè)最黃金的一段高速增長期，但這并沒有妨礙豐田最終成功地成為全球最賺錢的汽車公司。
當然，作為《首席財務官》雜志，我們更關心的是，在舉世聞名的豐田生產模式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，簡稱TPS）的背后，其財務體系該如何“JUST IN TIME”和精益管理？
持續(xù)改善
“其實豐田生產管理模式也不是完美的和一成不變的，在全世界各地體現(xiàn)的都有所不同。”相形之下，在豐田已經工作了23年的大竹哲也更看重的是豐田模式所蘊含的商業(yè)精神，“我從CFO的角度來看，所謂JUST IN TIME其實是指‘降低投入資金量活動’，即以最小的資金獲得最大的效益。JUST IN TIME可以從不同的角度來得到更深的理解：從生產過程上看，它是在恰當?shù)臅r間生產恰當數(shù)量的必需物品；從管理上看，它是以盡量少的設備和盡量少的員工為達成精益生產而不斷進行的改善活動；而從財務結果上看，就是通過不斷的改善，用更少的投資、更少的人，還有更少的庫存（資金占用）完成預期的生產�！�
1985年，美國麻省理工學院的Daniel·T·Jones教授等籌資500萬美元，用了近五年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式命名為精益生產（LEAN PRODUCTION），并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續(xù)篇《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業(yè)以外的所有領域，尤其是第三產業(yè)，把精益生產方法外延到企業(yè)活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業(yè)流程，消滅浪費，創(chuàng)造價值。
“在這里一開始推進JUST IN TIME的管理當然還是有一定難度的，這個和公司各個環(huán)節(jié)以及供應商、銷售商等外部環(huán)節(jié)都有密切的關系，不可能一蹴而就�！惫ぷ髦嘞矚g一個人跑到郊外釣魚的大竹哲也有著超強的耐心，“其實豐田生產模式能夠成功所依賴的最核心的基礎理念就是持續(xù)改善（日語KAIZEN），它也是推進精益生產最有效的管理手段。”
而大竹哲也在采訪中多次強調的持續(xù)改善的理念，其反映在管理動作上即CIP—不斷（Continuous）改進（Improvement）流程（Process），這與《首席財務官》雜志一直強調的“CFO應注重運營效率的提升”觀點不謀而合。
“JUST IN TIME所代表的豐田生產方式是基于各部門自發(fā)改善基礎上的體系。然而，為了改善是要有投入資金和人工的，這就要求CFO不要單單把注意力集中在降低費用、削減預算上，更重要的是要充分理解各部門的具體活動，這樣才會把錢花在刀刃上�！贝笾裾芤睬擅畹刈プ×诉M行持續(xù)改善需要成本投入這條線把財務部門和業(yè)務部門緊密地聯(lián)系在一起。
“在持續(xù)改善中，財務部門要做到的不僅僅是事后歸集和分析財務信息，明確問題點，然后有針對性地制訂對策將其改善，更重要的是在問題發(fā)生的現(xiàn)場就能介入，這樣才能及時解決問題�！�
包括現(xiàn)任社長張富士夫在內的眾多豐田高管早在天津豐田和一汽集團合資之初就把目光鎖定在“到2010年獲取中國汽車市場10%的份額”這一宏大目標上，而豐田最近制定的BRICs（Brazil、Russia、India、China）全球發(fā)展計劃再一次強化了這一目標——10年之后豐田在中國的產能將提高到目前的10倍。天津一汽豐田的第三工廠即將于明年6月啟動，屆時豐田在華產能將再增20萬輛，而且天津一汽豐田的生產布局也將進行新一輪調整。
“在中國實施豐田的管理體制時，我認為其中的關鍵詞是‘成長和效率兼顧’和‘全體最適’。一方面我們要明確，為了今后的成長，怎樣把握投資和回報之間的平衡；另一方面，產能和銷售能力之間的協(xié)調和匹配日益關鍵。而且，還要特別注意客戶利益的保證，盡管目前整車的利潤率每年都在下滑，但我們?yōu)榱藢淼陌l(fā)展還要加強投資力度，在質量上仍然堅持精益求精。拿最近的例子來說，全球著名的第三方調查機構—美國客戶滿意度調查公司J.D. Power，去年底在上海公布的2005年度中國新車質量調研（IQS）報告中，我們出產的COROLLA花冠和VIOS威馳分別位居中型車和入門中型車細分市場新車質量排名第一位�！贝笾裾芤蚕嘈拍壳暗氖袌霏h(huán)境已經開始接近于豐田最擅長后來居上的那種美國式的龐大而成熟的汽車市場。
激活團隊
與中國本土CFO絕大多數(shù)出身于財務或金融等相關背景不同的是，學習法律出身的大竹哲也在1983年加入豐田之初選擇的部門是產業(yè)車輛部促銷科，后來又從事了七年的秘書工作，在1994年才開始正宗的財務工作，先后從事過成本規(guī)劃、收益管理和總賬等工作。
事實上，大竹哲也職業(yè)生涯的成長除去自身的努力，和豐田一以貫之的“人材育成”策略是分不開的。
總體來看，豐田的“人材育成”策略在執(zhí)行上大致分為三類：即通過工作來提高業(yè)務能力的教育（OJT，On The Job Training，在職訓練），業(yè)余教育（OFFJT ，Off The Job Training），發(fā)揮員工個人上進心（自我啟發(fā)）的教育。
“結合目前公司和部門內部的狀況，我把公司整個財務體系的工作重心放在夯實基礎上面，只有基礎完善了，才能談得上持續(xù)改善和精益管理。大體上我主要是按照三個基軸推進著夯實基礎的工作：第一是方針管理，就是在公司目標的基礎上，提出財務部方針和實施事項，設定目標后明確職責、進度和組織來展開，而且還要將部門方針細分，制訂科一級的方針和個人課題；第二是在職訓練OJT，由科長級主管和資深員工有針對性地對基層員工進行業(yè)務指導，而且在今年4月整個財務部內部將進行大范圍輪崗，約有半數(shù)員工將面臨輪崗，其目的是提高個人業(yè)務水平和組織的活性化；第三是解決問題的手法，即推進工作時的基本思路，對于日常發(fā)生的問題，最常見的解決方法是通過‘研修’和‘創(chuàng)意功夫制度’來培訓員工，使之能獨立完成日常業(yè)務�！贝笾裾芤驳脑捳Z中處處透露出對團隊精神的關照。
而團隊精神恰恰是日本企業(yè)中一種不可忽視的隱性競爭力。東京大學大學院經濟學教授藤木隆宏指出：“其實，豐田精神隱藏著日本戰(zhàn)后崛起的奧秘。戰(zhàn)后，日本選擇了以汽車業(yè)作為主要產業(yè)，算是選對了路。因為，制造汽車最容易發(fā)揮日本的團隊精神。汽車不如電腦或者是腳踏車，并不是靠個人能力就能夠完成的商品。汽車里有千萬個大小零件，它講究的是機械結構，追求的是設計能力。豐田的員工大家庭就如一支千人交響樂團，每一個成員都必須服從群體，要有規(guī)律的吹奏，盡自己的本分，才可完成這么一個大工程�！�
“重要的不是我一個人在做什么，你想像一下，如果整個天津一汽豐田7000名員工都能用一種思維來考慮如何為客戶提供價格合適、質量優(yōu)異的汽車，所有人都朝著這一個方向一天一點地把改善積累起來，這將是一種多么巨大的力量�！贝笾裾芤驳倪@句話點到了團隊精神的關鍵所在。
“我們部門的年輕人很多，所以我根據(jù)自己的經驗總結出職業(yè)人應具備的基本素質框架，以《想和大家確認的事項》的文章形式在部門內散發(fā)�！贝笾裾芤捕嗄陙聿粩鄬Σ繉龠M行多種多樣OJT的同時，也欣喜地看到一個日益精干的團隊正在形成，“到去年為止，我們整個部門44個人承載著整個公司200億元人民幣的營業(yè)額，今年公司的營業(yè)目標是300億元人民幣，而財務部門基本上不會增加人手，這就證明大家的能力和素質都有了很大提高。”
有序應變
日前，國家發(fā)展和改革委員會、建設部、公安部、財政部、監(jiān)察部、環(huán)保總局等六部門聯(lián)合發(fā)文，要求2006年3月底前必須完成清理有關限制性規(guī)定的工作，“不得以緩解交通擁堵等為由，專門對節(jié)能環(huán)保型小排量汽車采取交通管理限制措施�！� 該文件同時要求，更新出租汽車車輛時，要在滿足乘用功能的基礎上，積極鼓勵選用節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，不得出臺專門限制小排量汽車的規(guī)定，不得采取任何形式的地方保護措施。
“解除限制小排量汽車”曾一度被媒體稱為“中央與84個城市的拉鋸戰(zhàn)”，多年來反反復復，而這一次，一直被視為堅冰一塊的北京也已經明確在4月1日正式對小排量汽車解禁。由于我國從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程十分漫長，因此像上述這種對產業(yè)環(huán)境影響巨大的政策變動時常出現(xiàn)，特別是像汽車產業(yè)，這種國民經濟支柱的產業(yè)政策變動尤其關鍵。
“中國汽車產業(yè)面臨的變化的確非常大，一方面市場規(guī)模大，再有變化速度也很快。廠商如果應對失誤的話，會造成不可估量的后果�！贝笾裾芤舱J為豐田在美國的經驗能很好地幫助自己從容應對。
豐田在美國的發(fā)展歷程也不是一帆風順的，在20世紀60年代初美國就曾經單方面禁止進口汽車，后來也一直存在著高額關稅和進口配額等諸多汽車貿易的限制政策，甚至美國前財政部長康納利曾經喊出“讓那些豐田車在碼頭上生銹吧”的口號。眾多的經典商戰(zhàn)案例也詳細記錄了豐田如何成功撬動美國市場的傳奇故事，其中尤為值得一提的是，在1958年豐田第一次進軍美國失敗之后所做的那次極為經典的大規(guī)模市場調研。這次市場調研的主線有兩條：1、豐田公司對美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題進行徹底的研究；2、研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰(zhàn)略。在利用一切盡可能的渠道搜集信息之后，豐田的工程師根據(jù)最終調查結果，開發(fā)出一款新產品——皇冠牌汽車，一種小型、駕駛和維修更經濟實惠的美國式汽車，正是這款車型重新讓豐田回到了美國的主流汽車市場。
“做一個CFO最關鍵的特質在于風險管理能力和與之對應的信息收集能力（要善于傾聽，了解現(xiàn)場的實際情況，這也是豐田的優(yōu)良傳統(tǒng)）以及洞察力�！痹诙喾N不同崗位歷練過多年的大竹哲也顯然在后兩種特質上更勝人一籌，“CFO尤其要具備從報表數(shù)字之外探查問題的能力�！�
有意思的是，目前中國汽車產業(yè)環(huán)境當中正在發(fā)生重大變化的兩個因素恰恰是導致豐田公司過去分別賺到大便宜和吃過大虧的，一個是燃油成本居高不下，再一個是人民幣匯率進入升值通道。
正是在上個世紀70年代兩次石油危機之后，以豐田為代表的經濟省油的日本小型汽車才開始迅速在美國市場全面崛起。此次國際石油價格不斷攀升，無疑使中國汽車市場的競爭方向朝著豐田最擅長的一個領域發(fā)展。
大竹哲也認為豐田之所以能屢屢在全球市場后來居上，就是由于豐田能堅持自己的原則：“我們的第三工廠預計將于明年6月投產，主要以生產經濟類轎車為主，而首款產品將是新花冠（第10代）。豐田應對中國市場變化的原則有三個：首先是客戶第一，隨時面對客戶需求的變化及時響應；其次是要有長遠的眼光；第三是有自知之明，在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢的前提下，不舍跬步增強實力�！�
而豐田應對日元升值的痛苦涅磐經歷更是值得今天的本土企業(yè)效仿。90年代初，隨著日本經濟泡沫的破滅，豐田在日元升值的壓力下也經歷了利潤率低下的階段。但是，豐田公司自50年代后期以來從未出現(xiàn)赤字和裁員的狀況說明，在生產和研發(fā)上長期積累的競爭力是其實現(xiàn)盈利的堅實基礎。因此豐田選擇了在日元升值的情況下，繼續(xù)提高產品競爭性。當日元升到95日元兌1美元時，豐田大力推出削減成本的計劃，進一步增強產品競爭性。等到成本下降后，日元再次走軟，豐田獲得了雙倍的補償。
從長期來看，豐田的財務策略極其保守，這也是其在長期的產業(yè)劇烈動蕩中養(yǎng)成的生存法門。在豐田逾千億美元的資產中，竟然有近300億美元是現(xiàn)金，是同行里最高的。豐田的海外投資者對此一直抱怨，認為這些現(xiàn)金應該有更好的用途。但在豐田現(xiàn)任社長張富士夫看來，與福特做個簡單的對比便可以知道這種做法的好處：2000年夏，福特有260億美元的現(xiàn)金，它把其中的一半用來股票回購、股利分配以及收購，很快就陷入現(xiàn)金短缺的窘境。豐田頑固地持有巨額現(xiàn)金更多地是因為豐田擁有業(yè)界最野心勃勃的產品計劃，平均而言，它每月都推出一個新車型。這是一個耗資巨大的工程，必須得有大量的現(xiàn)金儲備做支撐。“世界不會等我們，考慮到不確定的市場環(huán)境以及匯率政策，為了最終成功，我們必須保持大量的現(xiàn)金儲備，提高盈利能力，這是最關鍵的�！睆埜皇糠蛉缡钦f。
公司創(chuàng)始人豐田佐吉在1926年曾經說過一句在豐田內部流傳甚廣的話：“打開窗子向外看，那里有一個非常大的世界�！眮淼街袊�、已經可以簡單使用漢語交流的大竹哲也是這句話的忠實實踐者之一，“我最想成為一個被所有與天津一汽豐田相關人等信任的、和大家一起揮汗努力的CFO.”
