基于價值鏈管理的新財務戰(zhàn)略專題 案例三
與傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略不同，“成為業(yè)務的最佳合作伙伴”是財務管理轉型和價值管理實踐下新型財務戰(zhàn)略的核心。
價值管理：財務戰(zhàn)略核心
崇尚、追求卓越與創(chuàng)新是企業(yè)進步之源。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善和資本市場的發(fā)育，在不斷推動著企業(yè)管理的進步和發(fā)展，企業(yè)管理的目標取向正在發(fā)生著轉變和爭論。20世紀90年代前，企業(yè)生產經(jīng)營主要追求產量、產值、質量、收入，到90年代以后企業(yè)的經(jīng)營目標轉為追求利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等多元目標。
實際上，在企業(yè)紛繁蕪雜的經(jīng)營管理活動中，在這些必須達成的多元目標中，創(chuàng)造價值，追求企業(yè)價值最大化是一條一以貫之的主線，也是企業(yè)經(jīng)營者追求的真諦。
現(xiàn)代企業(yè)的所有管理活動都應該是價值管理活動，這一點已廣為理論界和實務界所認同�；趯@一理念的深刻理解和認同，寶鋼股份就公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略提出了“追求企業(yè)價值最大化”的核心價值觀，即要求企業(yè)在生產經(jīng)營過程中，不僅要注重短期利益，更要追求企業(yè)長期持續(xù)的健康發(fā)展，走新型工業(yè)化道路；不僅追求企業(yè)本身發(fā)展，還要為股東、用戶、員工、供應商以及社會等利益相關者創(chuàng)造更多價值。
財務戰(zhàn)略是公司在一定時期內根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務活動的發(fā)展目標、方向和道路從總體上做出的一種客觀而科學的概括和規(guī)劃。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。而作為一種部門或職能戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略必然要服從和服務于價值管理的要求。
新、舊財務戰(zhàn)略之辨
筆者從寶鋼股份財務戰(zhàn)略轉型的實踐中體會到，傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略主要是從資金籌措與使用特征的角度進行劃分的，一般分為三種類型，即快速擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略、防御收縮型財務戰(zhàn)略。
快速擴張型財務戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。為了實施這種財務戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張，也往往會使企業(yè)的資產收益率在一個較長時期內表現(xiàn)為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之，快速擴張型財務戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模，從而對經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然，隨著企業(yè)逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么， “少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰(zhàn)略，是指以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰(zhàn)略企業(yè)的基本財務特征。
寶鋼股份財務戰(zhàn)略之所以要轉型，主要是因為傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略類型在當前豐富的企業(yè)財務管理實踐中已經(jīng)不合時宜。主要基于兩個因素：
其一，企業(yè)財務管理的環(huán)境發(fā)生了變化。在企業(yè)管理中，財務管理（或財務戰(zhàn)略）具有相對獨立的內容，但這種獨立性目前有弱化趨勢�，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，財務管理不只是企業(yè)生產經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其自身特定的內容。這種特定內容主要來自幾個方面：貨幣的獨立存在、資金的有限性、企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關注、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立等。
同時，財務管理（或財務戰(zhàn)略）與其他職能戰(zhàn)略呈現(xiàn)日益密切的聯(lián)系，財務戰(zhàn)略的相對獨立性正在弱化。資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產經(jīng)營的需要，資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產過程不可分割，既便是股利分配，也決不是純粹的財務問題，而是在一定程度上取決于企業(yè)內部的需要。再如，企業(yè)并購的許多方面都具有多重屬性，因此很難將并購簡單劃歸財務活動或非財務活動。所以，企業(yè)財務活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其他方面相互聯(lián)系，財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系亦然。
傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略主要是從資金的籌集與運用等方面進行劃分的�，F(xiàn)代企業(yè)財務管理的范疇正在擴大化，出現(xiàn)了諸如企業(yè)并購、價值管理、風險控制、平衡計分卡等新興領域。傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略已很難清晰地概括財務管理活動。
第二， 企業(yè)財務管理的內容發(fā)生了變化。隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)ERP系統(tǒng)的普及應用，越來越多企業(yè)的財務管理活動正在發(fā)生著這樣的變化：財務管理由管理控制型向決策支持型轉變；財務工作中管理會計的內容日益強化，財務會計相對弱化；推行價值管理，財務活動與業(yè)務活動無縫鏈接。
財務管理的內容已發(fā)生革命性變化。在原有財務管理內容（如資金籌集、資金使用、資金分配，大財務概念還包括財務會計）的基礎上，財務管理的領域逐漸向戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃、績效評價等方面拓展。傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略與現(xiàn)有的財務管理活動不相適應，必須構建一種全新的面向業(yè)務管理的財務戰(zhàn)略，而不僅是面向資金管理的戰(zhàn)略。
構建價值管理下的新財務戰(zhàn)略
基于上述分析，筆者認為，價值管理是基于價值的管理模式，其核心內容是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業(yè)生產、采購、銷售、研發(fā)、投資、戰(zhàn)略、財務等經(jīng)營環(huán)節(jié)的價值增值潛力，消除不增加價值或毀壞價值的作業(yè)、流程，增進現(xiàn)金流和持續(xù)提升企業(yè)價值的管理運作模式。
對價值管理的理解
第一，實施價值管理能將管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將戰(zhàn)略目標、分析技巧及管理程序協(xié)調起來。價值管理要求公司每一個員工都能樹立創(chuàng)造價值的意識，深刻理解影響企業(yè)價值的關鍵性變量，將價值最大化戰(zhàn)略轉化為具體的當前和長遠目標，強調每個員工都是價值創(chuàng)造者，強調在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策。
第二，價值管理有其自身的管理工具和管理循環(huán)。通過定義價值、發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)價值、衡量價值、審計價值、激勵價值等六個方面形成價值管理閉環(huán)。圍繞價值管理的六個環(huán)節(jié)，企業(yè)財務管理活動有了極大的拓展。
第三，實施價值管理會帶來一系列的變化。思考問題的角度從原先的成本中心演變?yōu)閮r值中心；從分段式的追求區(qū)域成本、產量、指標水平最優(yōu)轉變?yōu)樽非笳麄�產品線、產品組合價值創(chuàng)造最大。由于有了系統(tǒng)的觀念和“價值”這一共同的溝通語言，會促進部門間的溝通與協(xié)作越來越密切，越來越深入。
第四，在實踐價值管理過程中，財務管理活動始終處于中心地位，財務人員成為價值管理者，承擔著創(chuàng)造價值、衡量價值、保護價值和宣傳價值的重任。
財務戰(zhàn)略——成為業(yè)務最佳合作伙伴
基于此，價值管理下財務戰(zhàn)略可明確為“以價值管理為核心，充分發(fā)揮財務管理對公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務的決策支持職能，實現(xiàn)財務管理職能重點從‘管理控制’向‘決策支持’轉變，成為業(yè)務的最佳合作伙伴”。
“成為業(yè)務的最佳合作伙伴”這一財務戰(zhàn)略的提出，主要是基于對企業(yè)管理實踐的考察。首先，企業(yè)面對激烈的競爭環(huán)境以及對企業(yè)價值最大化的追求，對財務人員在價值管理實踐中的核心、關鍵作用提出了更高要求。這就要求財務人員深入到業(yè)務的各個層面，全面掌握業(yè)務知識。要求財務人員成為業(yè)務的合作伙伴，為業(yè)務人員傳播價值管理和財務知識，推動業(yè)務部門進行價值創(chuàng)造。
同時，越來越多的卓越企業(yè)正在進行財務管理職能的轉變，即由傳統(tǒng)的“管理控制”向“決策支持”發(fā)展。實現(xiàn)的共同途徑就是在價值創(chuàng)造過程中財務成為業(yè)務的最佳合作伙伴，具體的做法有：加速關賬和報表流程；加強其作為業(yè)務伙伴的地位；促進企業(yè)運營成果的改進；強調以股東價值和企業(yè)價值為核心；將企業(yè)資源轉移到更能增加價值的活動上；提供及時準確的信息以支持決策。
第三，適應企業(yè)實踐價值管理的要求，企業(yè)的財務部門必須順應變革，使自己轉變成為企業(yè)業(yè)務的伙伴。財務人員需了解企業(yè)運作，確定評估企業(yè)業(yè)績的重要指標，將企業(yè)內部運作與復雜的資本市場相聯(lián)系，采用先進的信息系統(tǒng)為企業(yè)資源的最大利用提供指引，同時還要完成傳統(tǒng)的成本控制職能。
第四，現(xiàn)代的會計功能已經(jīng)從傳統(tǒng)人工流水賬記錄，演進到提供決策分析及追蹤控制的信息情報。會計角色變成情報系統(tǒng)，勞力密集變成智本密集。管理會計使會計信息成為管理決策的靈魂。會計的管理決策使命，除了在企業(yè)高級主管制訂項目決策以及日常生產經(jīng)營決策時，提供情報信息之外，本身也在相當程度上參與決策。基本職能是提供信息，參與決策；具體職能是通過對價值形成和價值增值過程的管理計劃、評價、控制，確保資源的最大利用。
新財務戰(zhàn)略帶來的變化
首先，成為業(yè)務最佳合作伙伴是以提升財務決策支持能力為目的，財務工作的重點從過去的主要為企業(yè)外部服務轉變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內部管理服務，即管理會計處于更加突出的位置。目前，隨著信息系統(tǒng)的不斷完善，公司以滿足外部信息披露為主要目標的財務會計工作所占比例有所下降，月度會計報表能在月初兩個工作日內編制完成。財務人員的工作重點是圍繞公司當前生產經(jīng)營的重點、難點問題，推進價值管理、推進降本增效工作。
第二，財務的服務和控制，都是為了促進（幫助）業(yè)務部門的價值增值，而不是站在業(yè)務部門的對立面，強調對業(yè)務部門運作情況進行協(xié)調、服務和參謀。財務人員的工作不再是業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從價值角度對前臺業(yè)務進行基礎支持，具體表現(xiàn)在：參加公司產品產銷研一體化小組、從事配煤配礦方案研究、公司預算計劃總體平衡等等。
第三，財務是一項技術性很強的工作，它有自己獨有的一套術語、概念和行話。隨著時間的推移，財務人員已經(jīng)習慣用財務語言來思考和發(fā)表觀點。但對于一個沒有財務工作經(jīng)驗的業(yè)務部門來說，這些專業(yè)語言非常陌生。財務所提供的信息，不是采用單純的財務術語，而要更適合業(yè)務部門的理解和使用。近幾年，寶鋼股份公司加大了對現(xiàn)場人員成本核算、標準成本制度、作業(yè)成本管理等知識的普及推廣，提升現(xiàn)場人員綜合素質，構建起了財務人員與現(xiàn)場人員的共同溝通語言。
第四，財務以系統(tǒng)觀念、關注流程、參與業(yè)務的視角實踐后臺管理，而不是在自己辦公室內做低效或無效的工作。就現(xiàn)代企業(yè)競爭而言，沒有良性的產銷活動，就沒有好的財會資源掌控。產銷活動是前方戰(zhàn)斗，財會是后方支持。如果前方失敗，后方就沒有生存余地。財務部門與銷售部門建立起了工作機制，大力推進產品盈利能力管理。每月財務人員根據(jù)明細產品盈利數(shù)據(jù)，向有關部門提交月度產品盈利能力分析報告，從價值角度提出改善產品結構、改進盈利機會的建議。
第五，基于“財會信息是業(yè)務自動化的副產品 ”的理念，財務與業(yè)務部門應分享彼此的信息資源，而不是不考慮對方的需求而形成彼此的信息孤島。通過整合成本預算、成本實績、成本分析、成本績效衡量、成本標準維護、專項成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息門戶”，授權向現(xiàn)場管理者開放信息，以滿足公司不同層次的決策需要。
第六，財務部門和業(yè)務部門通過建立良好的信息溝通渠道與協(xié)作關系，在業(yè)務運作的每個需控制的環(huán)節(jié)，按照成本效益原則，分配雙方的責任，而不是所有的控制環(huán)節(jié)都由財務來承擔。
新財務戰(zhàn)略特點
寶鋼股份在財務戰(zhàn)略的轉型實踐中總結出價值管理下的財務戰(zhàn)略相對于傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略有幾個顯著特點：
第一，價值管理下的財務戰(zhàn)略是面向業(yè)務、服務業(yè)務的，因而這一戰(zhàn)略是外向的、開放的、廣義的、寬泛的。傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略是立足于自身資金活動，因而是相對獨立的、內向的、狹義的。
第二，價值管理下的財務戰(zhàn)略倡導一種無邊界工作方式，強調財務活動與業(yè)務活動的無縫連接，強調財務活動對業(yè)務活動的全方位、實時有效的支持。
第三，價值管理下的財務戰(zhàn)略是全方位面向財務管理活動的，高度概括了價值管理時代對開展各項財務活動的總體要求；而傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略僅針對資金管理活動提出要求。
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