基于價值鏈管理的新財務戰(zhàn)略專題 案例二
未來的競爭不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭,也不是一種產品與另一種產品的競爭;而是一個產業(yè)鏈與另一個產業(yè)鏈的競爭,是一個產業(yè)群與另一個產業(yè)群的競爭。
1999年至2004年,國內民航總周轉量的增長一直高于同期GDP增長水平7~8個百分點,根據民航總局預測,本世紀頭20年中國航空運輸平均增長速度將保持在10%左右,而波音公司2004年預測發(fā)布的《全球航空貨運市場預測》稱,從現在至2021年間,中國國內航空貨運市場將以每年10.3%的速度保持增長。
巨大的市場機會到來的同時,也帶來了同樣巨大的挑戰(zhàn)。我國政府已加大了對航空貨運的政策支持,一方面開放部分城市貨運第五航權;另一方面,亦通過降低貨運航空市場門檻,鼓勵外資、民營資本進入國內航空貨運市場。
2002年8月1日起,《外商投資民用航空業(yè)規(guī)定》正式實施,外商投資航空運輸業(yè)的政策障礙基本排除。 隨著我國民營經濟近年來的迅猛發(fā)展,航空等基礎設施領域漸受追捧,2004年民航總局放寬市場準入范圍,批準了以民營資本籌建運輸航空公司。
此外,從行業(yè)環(huán)境看,本世紀初以來,航空貨運與支線航空成為行業(yè)發(fā)展熱點。而我國幅員遼闊,各地區(qū)經濟發(fā)展不平衡,是最適宜發(fā)展支線航空運輸的國家之一。因此,以貨運、支線和低成本航空為代表的業(yè)務模式的轉變成為趨勢。
競爭加劇和行業(yè)業(yè)務模式的變化,使得像中航材的一批本土國內企業(yè)開始紛紛告別了壟斷經營時期以航材進口貿易為主業(yè)的傳統業(yè)務策略和財務戰(zhàn)略,尋找新的發(fā)展空間。
后壟斷時期業(yè)務模式整合
調整產業(yè)鏈之前,中航材的業(yè)務分散于航空產業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),業(yè)務板塊不清晰,缺乏核心競爭力;集團公司下屬各業(yè)務實體眾多且運營相對獨立,缺乏應有的協同效應;谶@種現狀,中航材從調整產業(yè)價值鏈入手,為財務戰(zhàn)略的調整作了充分準備。
Step1 產業(yè)價值鏈分析
在激烈的競爭中,國內外航空業(yè)內企業(yè)集團都不約而同地利用價值鏈上的相關業(yè)務來擴大自己的影響和穩(wěn)固自身在市場中的地位。基于此,中航材對國內民用航空產業(yè)在長期發(fā)展中形成的自身獨特價值鏈及國際航空業(yè)巨頭的業(yè)務布局進行了充分分析,并在此基礎上確定了產業(yè)價值鏈的調整策略。
詳細的分析顯示,無論是行業(yè)巨無霸波音、空客、GE,還是國內的三大航空運輸集團,在行業(yè)價值鏈上的專業(yè)分工選擇跨度都很大,它們各自利用多年積累的行業(yè)經驗與網絡資源在價值鏈上展開激烈的競爭。
Step2 市場環(huán)境分析
面對市場環(huán)境的巨大變化,中航材從客戶、市場和供應商三個方面隨市場環(huán)境進行了重新梳理。
基于航空產業(yè)鏈縱向一體化的延伸,以及在航材分銷與服務環(huán)節(jié)的橫向專業(yè)化發(fā)展上,是一條可行的發(fā)展模式。由于中航材的各項業(yè)務位于航空產業(yè)價值鏈的中間一段,受制于前后兩端的生產商和用戶,若想盡快取得成功,必須繼承已有的資源優(yōu)勢,在此基礎上尋覓力所能及的業(yè)務組合模式。
因此,中航材在航空產業(yè)價值鏈上的位置和可以選擇的業(yè)務組合所示,其中基于航材貿易與服務鏈條的航材分銷是核心業(yè)務,進出口貿易、航空租賃和MRO是主要業(yè)務,而航材制造、航材物流和航空培訓等其他業(yè)務為輔助業(yè)務。
在此分析基礎上,中航材將其愿景目標確定為“成為航空業(yè)界值得信賴的、以航空服務與保障為主業(yè)的綜合性服務提供商”。
財務戰(zhàn)略轉型
Step1 財務戰(zhàn)略選擇
價值鏈的調整使得中航材必須轉變傳統的財務管理戰(zhàn)略。從側重于企業(yè)內部環(huán)境分析,轉向充分利用企業(yè)的內部優(yōu)勢并抓住外部環(huán)境來發(fā)展自己,能夠不斷提高企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。
首先基于SWOT環(huán)境分析,中航材利用了先進的財務分析手段對企業(yè)面臨的內外環(huán)境進行了全面的分析。
基于SWOT的分析結果,制訂扭轉型財務戰(zhàn)略,力圖實現“利益相關者價值最大化”是中航材一種現實的選擇。就是要充分分析評估面臨新的市場機會,盡快培養(yǎng)與建立自身的各項能力,逐步扭轉財務戰(zhàn)略概念不清、執(zhí)行不利的狀況,全面完成與市場接軌、與業(yè)務配合、與組織協調,配合轉型期實際的財務戰(zhàn)略。
Step2 業(yè)務模塊分類解析
確定了財務戰(zhàn)略后,首先就是利用波士頓矩陣法將集團公司轉型期間的各種業(yè)務進行分類以厘清企業(yè)相關經營業(yè)務之間現金流量的平衡問題并找到企業(yè)資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位,根據波士頓矩陣法的劃分對集團各個業(yè)務模塊進行分析。
(1) 高增長/低競爭地位的“問題型”業(yè)務。
該行業(yè)市場增長率極高,企業(yè)需要大量的投資支持其生產經營活動;另一方面,其相對市場份額較低,能夠生成的資金較少。航空租賃、航材分銷以及部分MRO業(yè)務(初步介入的業(yè)務)即屬于此類業(yè)務。
。2)高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。
這類業(yè)務應處于迅速增長的市場,具有很大的市場份額,在增長和盈利上有著極好的長期機會,但它們是企業(yè)資源的主要消費者,需要大量的投資。轉型期內中航材正值業(yè)務調整,似乎并沒擁有純粹意義上的該類業(yè)務,部分市場占有率較高且成熟的MRO業(yè)務可以歸入此類。
。3)低增長/強競爭地位的“現金!睒I(yè)務。
這類業(yè)務處于成熟的低增長市場中,市場地位有利,盈利率很高,本身需要投資較少,反而能為企業(yè)提供大量資金,用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。集團的外貿進口、工業(yè)合作以及航空培訓業(yè)務目前可以視為該類業(yè)務。
。4)低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務。
這類業(yè)務處于飽和的市場當中,競爭激烈,可獲利潤極小,不能成為企業(yè)主要資金的來源。如果這類業(yè)務還能自我維持,則應縮小經營范圍,加強內部管理。如果這類業(yè)務己徹底失敗,企業(yè)應當及時采取措施,清理業(yè)務或退出經營領域。集團內IT、餐飲以及客貨運代理領域的業(yè)務即屬于此類業(yè)務。
Step3 制定分業(yè)務財務戰(zhàn)略
在對業(yè)務模塊進行了條分縷析的基礎上,中航材制定了分業(yè)務財務戰(zhàn)略。
針對轉型期間業(yè)務模式多樣、財務職能轉變過程可能出現的問題,中航材對轉型前和轉型期間公司財務戰(zhàn)略的具體特點進行了分析。之后,對各種經營業(yè)務適當區(qū)分,并采取區(qū)別對待的辦法制定財務戰(zhàn)略,規(guī)定不同的目標,并按合適的比例分配資金、人員和其他資源。
Step4 確定轉型期財務戰(zhàn)略重點
經過對比轉型前和轉型期間財務戰(zhàn)略的相關內容,按照由外到內、由表及里的順序給出了處于轉型期的財務戰(zhàn)略重點工作規(guī)劃。
從中航材的實踐看,財務戰(zhàn)略是價值鏈轉型后企業(yè)管理戰(zhàn)略的核心部分,在對各種經營業(yè)務適當區(qū)分,采取區(qū)別對待的原則是制訂財務戰(zhàn)略的關鍵。制定財務戰(zhàn)略后,必須迅速將財務戰(zhàn)略思想轉變?yōu)閼?zhàn)略行動,包括制訂年度目標,制訂政策,配置資源,改制與重組,推廣激勵約束機制等。更重要的是,財務戰(zhàn)略的成功離不開相對成熟的治理結構,在高效率治理結構的保證下才能使企業(yè)制定出高質量的財務戰(zhàn)略,也才能以較低的成本實現企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標。